Next Gen Interview: »Flug durch den Ventilator«

DOMINIK VON AU: Wie sah dein Weg ins Familienunternehmen aus?

ALEXANDER WOTTRICH: Mit meinem Entschluss, Maschinenbau zu studieren, war für mich klar, dass ich meine Ausbildung so ausrichten wollte, dass ein operativer Einstieg ins Familienunternehmen möglich sein würde. So habe ich mich anschließend zusätzlich auch für den Executive Master in Family Entrepreneurship an der Zeppelin Universität entschieden, Auslandspraktika gemacht und für meine erste berufliche Station mit Hilti ein namhaftes Familienunternehmen gewählt. Zu dem Zeitpunkt war noch nicht klar, ob ich die Nachfolge antreten würde. Aber dazu gehören ja auch zwei Dinge: die Befähigung und der Wille. Die Fähigkeiten habe ich mir Schritt für Schritt angeeignet.

Was hast du aus deiner Zeit bei Hilti mitgenommen?
Ich habe als Entwicklungsingenieur angefangen und war dann später technischer Projektleiter. Insgesamt waren die vier Jahre bei Hilti enorm wertvoll. Hilti hat eine sehr starke Marke und eine tolle Kultur. Die Mitarbeiter sind enorm stolz auf das Unternehmen und freuen sich, Dinge voranbringen zu dürfen. Diese Kultur beeindruckt mich bis heute. Ich habe dort insbesondere viel über Projektmanagement – eine Schlüsselfunktion im Unternehmen – und über Führung gelernt. Davon habe ich z.B. ganz konkret diesen Sommer profitiert, als wir unsere neu aufgesetzte Vision und Strategie bei Truma ausgerollt haben. Ich wusste, wie sehr es jetzt darauf ankam, die Menschen für die neue Strategie zu gewinnen.

Wie hat deine Zeit bei Hilti dein Führungsverständnis geprägt?
Ich habe verschiedene Führungskräfte kennengelernt, die mir ein sehr breites Spektrum von Führungsansätzen vermittelt haben. Außerdem verdanke ich meiner Hilti-Zeit, dass ich heute ganz gut verstehen kann, wie Managemententscheidungen, Strategieveränderungen oder auch Umstrukturierungen beim Mitarbeiter ankommen und  wahrgenommen werden. Diese andere Perspektive zu kennen ist enorm hilfreich für meine Aufgabe im eigenen Familienunternehmen.

Zur Nachfolge gehören zwei Dinge: die Befähigung und der Wille

Wie schwierig war es, sich als junger Nachfolger die notwendige Autorität zu verschaffen?
In den zwei Jahren als Geschäftsführer der Holding war das manchmal schwierig – auch bedingt durch die nicht ganz klare Rollenverteilung. Als operativer Geschäftsführer ist es einfacher. Ich hatte sicherlich einen Vertrauensvorschuss von vielen Mitarbeitern, konnte aber, denke ich, in den letzten Monaten auch zeigen, dass ich etwas kann, und habe damit den ein oder anderen, der vielleicht eine abwartende Haltung hatte, überzeugt.

Autorität hat meines Erachtens nach viel damit zu tun, wie man sich verhält. Ich habe Demut davor, dass ich diesen Job machen darf. Ich habe großen Respekt vor der Leistung meines Großvaters und meiner Mutter. Und ich weiß, dass Truma ohne jeden einzelnen Mitarbeiter nicht funktionieren würde. Solche Dinge kann man nicht sagen, die muss man leben. Das spüren die Leute. Das Wichtigste ist der Respekt und mit jedem Mitarbeiter auf Augenhöhe zu sein.

Was sind die zentralen Herausforderungen für Truma in den nächsten Jahren?
Wir sind weltweit Zulieferer für die Caravan-Industrie für die Themen Heizen, Kühlen und Steuern. Wir haben uns vom bayerischen zum deutschen, dann zum europäischen und schließlich zum globalen Unternehmen entwickelt. Die Internationalisierung wird uns in den nächsten Jahren sicher noch fordern. Eine zweite wichtige strategische Säule ist die Nutzung der digitalen Chancen.

Welche Digitalisierungsthemen sind da für euch relevant?
Wir packen das Thema Digitalisierung an drei Stellen an: effizienter Ressourceneinsatz, Nutzung von Daten für schnellere und bessere Entscheidungen und die Erweiterung des Geschäftsmodells. Bei Ersterem schauen wir uns an, wo wir Ineffizienzen in unseren Kernprozessen haben, und fragen uns, wie wir diese durch die Nutzung von Technologie abbauen können. Wir fügen z.B. Datenbanken zusammen, unterstützen Prozesse digital und versuchen, überall wo möglich mit dem, was wir haben, mehr Output zu generieren. Da geht es z.B. um Verbesserungen in der Intralogistik, um Tools für Kollaboration, um Routenoptimierung im Service usw. Das zieht sich durch das ganze Unternehmen. Das ist nicht revolutionär, eher evolutionär. Aber eben in einem rasanten Tempo.

Und wir wagen uns an neue Themen. Wir bauen z.B. einen neuen Bereich Data-Science auf. Da befassen wir uns damit, wie wir zukünftig mit Daten umgehen können und wollen.

Du warst im vergangenen Jahr mit anderen Unternehmern auf einer INTES-/PwC-Reise im Silicon Valley. Hat das deine Sicht auf Truma verändert?

Es war gut, sich selbst ein Bild vom Silicon Valley und den Unternehmen dort gemacht zu haben. Aber richtig von den Socken war ich nicht. Wir machen hier in Deutschland schon vieles richtig. Ich achte jetzt sogar noch mehr darauf, dass all die Dinge, die schon da sind, auch erhalten bleiben. Damit Truma erfolgreich sein kann, braucht es den richtigen Mix aus Menschen, ausgestattet mit den richtigen Technologien, gepaart mit einem klaren Fokus. Das war früher so. Das ist auch heute so. Die Aufgabe der Geschäftsführung ist es, den Fokus vorzugeben, zu hüten, zu bewahren und die Menschen zu befähigen, miteinander an Zukunftsthemen zu arbeiten.

Die Aufgabe der Geschäftsführung ist es, den Fokus vorzugeben, zu hüten, zu bewahren und die Menschen zu befähigen, miteinander an Zukunftsthemen zu arbeiten.

Wie bist du zu diesem Führungsverständnis gekommen?
Führung lernt man meiner Meinung nach nicht an der Uni und auch nicht in Seminaren. Das geht nur in der Praxis. Aber ich mache gerade parallel eine zweieinhalbjährige Ausbildung zum systemischen Coach. Da lerne ich ungemein viel über Achtsamkeit, über Gruppendynamik und über Konfliktmanagement in einem Raum außerhalb von Truma. Das bringt mich enorm weiter. Ansonsten kann ich für meinen Teil Führung nur im Unternehmen lernen. Und wenn es das eigene Familienunternehmen ist, ist es von Vorteil, anfangs etwas zurückhaltender zu bleiben, um nicht gleich in die großen Fettnäpfe zu treten.

Führung lernt man nur in der Praxis.

Was würdest du anderen Nachfolgern empfehlen?
Ich empfehle ihnen, sich einen guten Coach oder Bekannten zu suchen, der sie begleitet, der sie herausfordert. Jemanden, der ihnen klar und ehrlich sagt, was sie können und was nicht. Mir hilft das. Nur so weiß ich, woran ich arbeiten muss.

Und: Ja, es ist turbulent. Ja, es gibt Tage, die sind wie der Flug durch den Ventilator. Aber man gewöhnt sich dran. Man sollte dennoch die Ruhe bewahren und nichts überstürzen. Man sollte auch nicht glauben, von Tag 1 an perfekt sein zu müssen. Ich habe z.B. mit meinem Führungsteam eine zwölfmonatige Test-/Kennenlernphase festgelegt, für die bestimmte Regeln gelten. Erst danach gehen wir in eine härtere Gangart über. Das gab uns allen die Möglichkeit, unsere Erwartungen abzuklopfen, was enorm wichtig ist. Und dann gibt es noch ein Key-Learning, das ich aus meiner Hilti-Zeit mitgenommen habe: Die anderen kochen auch nur mit Wasser.

Das Interview führte Dr. Dominik von Au für den UnternehmerBrief 04/2018.

 

Truma Gerätetechnik GmbH & Co. KG

Das Unternehmen hat seinen Sitz in Putzbrunn bei München und ist ein weltweit agierender Hersteller von Komfortprodukten für Wohnwagen und Reisemobile. Es bietet unter anderem Heiz- und Klimasysteme, Warmwasserboiler, Rangiersysteme sowie Systeme zur Strom- und Gasversorgung an. Truma wurde 1949 von Alexander Wottrichs Großvater Philipp Kreis gegründet und ab 1988 von seiner Mutter Renate Schimmer-Wottrich geführt, bis Alexander Wottrich selbst Anfang 2018 die Geschäftsführung  übernahm. Truma macht mit rund 700 Mitarbeitern einen Umsatz von ca. 200 Mio. Euro pro Jahr.

NextGen: Alexander Wottrich, 35 Jahre, dritte Generation

Unternehmen: Truma Gerätetechnik GmbH & Co. KG, ca. 200 Mio. EUR Umsatz/Jahr, 700 Mitarbeiter

Position: Technischer Geschäftsführer

Story: mit Demut und Achtsamkeit suksessive in die Führungsrolle