Next Gen Interview: Einstieg ja – aber mit Bedingungen

DR. DOMINIK VON AU: Heute kann Karlsberg eine gelungene Nachfolge vorweisen. Aber vor noch nicht allzu langer Zeit waren die Aussichten eher unsicher. Wie hat sich Ihr Weg ins Unternehmen entwickelt?

CHRISTIAN WEBER: Schon im Schüleralter bin ich nach Schottland gegangen, habe dort meinen Abschluss gemacht. Darauf folgten Studium und Berufstätigkeit im Ausland, unter anderem in Ungarn und Ghana. Über lange Zeit war mir nicht klar, ob ich die Nachfolge antrete oder nicht; ich hatte eine pragmatische Distanz zum Familienunternehmen. Das Unternehmen war zwar immer in meinem Kopf präsent, aber einen konkreten Plan hatte ich nicht.

Können Sie den Zeitpunkt lokalisieren, an dem sich das änderte?

Ja, das war im Jahr 2009. Mein Vater löste eine langjährige Verflechtung mit einem Konzern und eine Joint-Venture-Beziehung auf. Dadurch wurde Karlsberg von einer Beteiligungsgesellschaft wieder zum richtigen Familienunternehmen, in dem alle Fäden des Geschäfts an einem Punkt zusammenliefen. Diese neue Aufstellung machte es deutlich attraktiver, über das Thema »Einstieg und Nachfolge« nachzudenken. Ich habe ab 2009 oft und lange mit meinem Vater über die Möglichkeiten geredet.

Vor meinem »Ich will« führte ich viele Gespräche mit den Führungskräften bei Karlsberg, aber auch mit Freunden.

Wie sah dann der Schritt zu Ihrer Entscheidung aus?

Vor meinem »Ich will« führte ich viele Gespräche mit den Führungskräften bei Karlsberg, aber auch mit Freunden. Hier habe ich laut gedacht und überlegt, wie ein Einstieg zu gestalten wäre und mit welcher Rolle ich in das Unternehmen hineinpassen würde. Diese Gedanken habe ich in ein Zwei-Seiten-Papier verdichtet. Es verlieh der Idee Ausdruck, dass ich als Nachfolger bereit bin für einen Einstieg in eine Position mit einer Gesamtverantwortung, nicht in einen Teilbereich.

Das sind sehr konkrete Vorstellungen. Wie hat Ihr Vater diesen Plan aufgenommen?

Mein Vater hat das ohne große Diskussion akzeptiert. Er sagte: »Okay, ja, dann fang mal an ...« Das war im Mai 2010.

Wie entwickelte sich das Arbeitsverhältnis zwischen vierter und fünfter Generation nach Ihrem Einstieg?

Ich begann wie von mir beabsichtigt in der Geschäftsführung der Holding. Wir arbeiteten zunächst gemeinsam. Dann hat sich mein Vater Schritt für Schritt zurückgezogen, ich konnte immer mehr Themen in alleiniger Verantwortung angehen. Beispiel: Ein Jahr nach meinem Einstieg hat mein Vater seine physische Präsenz im Unternehmen reduziert. Er hat sich aus der Geschäftsleitungs-Sitzung zurückgezogen, er hat nicht mehr an Gremien teilgenommen. Im operativen Geschäft haben wir eine breit aufgestellte Führung mit familienfremden Verantwortungsträgern, an diese sandte er das Signal: »Wenn ihr etwas wollt, dann geht damit bitte zu meinem Sohn.«

Und wie haben Sie hier eine Gesprächsbasis etabliert?

Ich habe viel mit den familienfremden Führungskräften diskutiert, ich habe mich über die Vorgänge im Geschäft informiert. Aber ich war nie so vermessen, ihnen zu erklären, wie sie ihren Job machen sollen. Wir führen bei Karlsberg mit geteilter Verantwortung. Es war nicht meine Absicht, jemandem im Unternehmen seine Aufgabe streitig zu machen.

Nachdem Sie ins Geschäft eingestiegen waren, wie haben Sie Ihre eigene Agenda aufgebaut?

Das ergab sich ganz natürlich aus einem Strom von neuen Aufgaben. Wir waren damit beschäftigt, das Joint Venture mit einem anderen Unternehmen zu entflechten, die Geschäfte dort wieder herauszulösen, aufzuräumen und uns nach dem Bild »ein Unternehmen« neu aufzustellen. Durch diese Agenda entstanden eine Menge Projekte, für mich in meiner Rolle als Nachfolger im Rückblick die beste Art des Einstiegs. Über Projekte findet sich das Team.

Wie ist Ihr Vater heute intern positioniert?

Er hat sein Büro neben meinem. Er ist durchaus im Unternehmen präsent, aber eben ohne aktive Rolle im Management. Überdies gibt es eine sehr enge Verbindung zu mir. Mein Vater mit seiner immensen Erfahrung ist mein engster Sparringspartner. Wir reden intensiv über Personalfragen, über Investitionen und über die strategische Ausrichtung. Das ist sein Anker ins Unternehmen, das er so lange durch sein Wirken geprägt hat. Er nimmt mittelbar bis heute an den Diskussionen teil, aber nicht gegenüber dem operativ tätigen Management, sondern über die Verbindung zu mir. Das ist eine saubere Abgrenzung.

Ich sehe meine Aufgabe darin, Innovation aus dem Unternehmen herauszukitzeln.

Oft hat der Senior einen anderen Stil als sein Nachfolger. Welche Art von Wandel der Unternehmens- und Führungskultur hat der Generationswechsel bei Karlsberg mit sich gebracht?

Bei uns ist die Eigenverantwortlichkeit mehr in den Vordergrund getreten. Heute wird weniger über Hierarchie und weniger direktiv geführt als früher. Das aber hat nichts mit der Nachfolge zu tun, sondern mit einem grundlegenden Wandel in der Branche. Früher konnte gewinnen, wer schnell war. Die Ansage »So wird es jetzt gemacht« und rasche Umsetzung brachten den Erfolg. Heute gilt: Schnell kann jeder, gute Ideen sind Quelle des Vorsprungs geworden. Das schafft eine neue Rolle der Führung. Ich sehe meine Aufgabe darin, Innovation aus dem Unternehmen herauszukitzeln, die richtigen Mitarbeiter in Schlüsselpositionen zu bringen und sie machen zu lassen. Karlsberg war schon immer weit weg von einer Welt, in der alle darauf warten, was der Chef sagt. Wir pflegen eine Kultur des Delegierens, die ich weiter gestärkt habe.

Haben Sie unter den neuen Bedingungen Vorteile am Markt als Familienunternehmen?

Wenn Differenzierung wichtig wird, hat das inhabergeführte Unternehmen Vorteile. Ein Familienunternehmen kann andere Wege gehen als ein Konzern, der über Zahlen und Effizienz geführt wird. Wir sind werteorientiert und können unseren Auftritt auf ganz natürliche Weise emotionalisieren, weil eine Familie die Kultur prägt und nicht anonyme Eigentümer, die keiner kennt. Das macht es leichter, Menschen an das Unternehmen heranzuführen und sie als Mitarbeiter zu binden. Auch gegenüber Kunden schafft die Emotion, die von einer Inhaberfamilie ausgeht, in unserem Geschäft Pluspunkte. Die Führung freilich muss auch im Familienunternehmen professionell und leistungsbetont sein.

Werfen wir einen Blick auf die Inhaberschaft, Herr Weber. Mit dem Übergang auf die fünfte Generation ist das Feld der Gesellschafter diverser geworden. Wie gestalten Sie heute, nach der Nachfolge, die Schnittstelle zwischen Führung und Eigentümern?

Es gibt derzeit 25 Gesellschafter, sie verteilen sich auf verschiedene Stämme. Kein Gesellschafter hat einen dominierenden Anteil. Alle Inhaber übertragen ihre Rechte an einen persönlich haftenden Gesellschafter, der in ihrem Auftrag die Geschäfte führt. Das Scharnier zwischen Familie und Führung ist der Verwaltungsrat, er ist mit vier Familienmitgliedern und drei Familienfremden besetzt. Hier findet ein regelmäßiger Austausch zu allen strategischen Themen statt. Außerdem ist die Gesellschafterversammlung ein wichtiges Element unserer Governance. Hier kommen alle, die Familien, Kinder, die nächste Generation. Wir stellen das vor, was im Unternehmen passiert, informieren über alles – und schaffen einen Ort des Zusammenhalts. Das ist für das Familienunternehmen ein wichtiger Anker.

 

Das Interview führte Dr. Dominik von Au für den UnternehmerBrief 02/2015.

Karlsberg Service GmbH

Die Karlsberg Brauerei wurde 1878 im saarländischen Homburg gegründet. Heute erwirtschaften 1.400 Mitarbeiter einen Umsatz von ca. 410 Mio. EUR. Das Portfolio der Karlsberg-Gruppe umfasst neben der Stammmarke »Karlsberg« ein breites Sortiment bekannter Getränkemarken, z.B. Karlsbräu, Gründels, Afri Cola, Bluna, die Fruchtsäfte Niehoffs Vaihinger und Merziger sowie die Wassermarken Teinacher, Richlinger und Krumbach.

NextGen: Christian Weber, 36 Jahre, 5. Generation

Unternehmen: Karlsberg Brauerei, ca. 410 Mio. EUR Umsatz, 1.400 Mitarbeiter

Position: geschäftsführender Gesellschafter

Story: Nach beruflichen Sationen im Ausland, u.a. in Ghana und Ungarn, arrangierte Christian Weber seinen Einstieg als Nachfolger im Familienunternehmen zu seinen eigenen Konditionen.