Felix Kroschke im NextGen Interview: »Raketenstart« | INTES Akademie

Next Gen Interview: »Raketenstart«

Felix Kroschke und sein Bruder bringen einen neuen „Sense of Urgency“ in den Transformationsprozess beim Kfz-Zulassungsexperten Kroschke. Kommunikation auf Augenhöhe, Mut zum Nichtwissen und neue, junge Mitarbeiter in Schlüsselpositionen sind nur ein Teil des Konzepts.

DOMINIK VON AU: Felix, wie sah dein Weg ins Familienunternehmen aus?

FELIX KROSCHKE: ch habe erst BWL in Hamburg und dann Jura in Münster studiert. Nach dem Staatsexamen wollte ich zunächst in Teilzeit erste Schritte in der Unternehmensgruppe wagen und parallel in Jura promovieren. Aber dann schieden Mitte 2016 zwei Geschäftsführer aus. Mein Bruder, der schon zehn Jahre im Unternehmen war, fand, dass ein Familienmitglied genau richtig sei und dass wir uns sehr gut ergänzen. Er ist der kreative Draufgänger-Typ, ich eher der analytische Strukturierer.

Wie habt ihr die Geschäftsbereiche aufgeteilt?
Mein Bruder ist für alle kundennahen Themen, also vor allem für Sales und Marketing und die Operations in der Flächenorganisation zuständig. Er ist das Gesicht von Kroschke im Markt. Ich bin für die internen Abläufe, u.a. für HR, IT, Finanzen, Con trolling, Business-Development, M&A, und damit auch einige spannende Zukunftsthemen zuständig.

Während dein Bruder sich im Unternehmen „hochgearbeitet“ hat, bist Du ohne viel Führungserfahrung auf Geschäftsführerebene eingestiegen. Wie war das?
Das, was man braucht, um ein Unternehmen wie Kroschke zu führen, lernt man nur durch „training on the job“. Davon bin ich überzeugt. Ich habe nie einen Hehl daraus gemacht, dass ich viele Dinge nicht weiß und nicht auf einen jahrelangen Erfahrungsschatz zurückgreifen kann. Ich habe eine Jour-Fixe-Struktur eingeführt, um so sehr viele Gespräche zu führen und eine enge Taktung zu haben. Ich habe mich von den Leuten inhaltlich abholen lassen, habe sie auch vor Ort in der Fläche begleitet. Offen kommunizieren, den Leuten auf Augenhöhe begegnen, mehr Sparringspartner als Chef sein – das hat für mich funktioniert. Und natürlich braucht man eine sehr gute zweite Führungsebene, auf die man sich verlassen kann. Das war bei uns der Fall.

Wir wussten, dass wir uns in ein Technologieunternehmen würden verwandeln müssen.

 

Ihr seid gerade dabei, das Unternehmen grundlegend zu transformieren. Wie kam es dazu?
Ja, wir stecken mitten in einem großen Change-Prozess. Ziel ist, kundenorientierter, agiler und effektiver zu werden. Die Erkenntnis, dass Veränderung notwendig war, gab es schon lange vor meiner Zeit. Schließlich hatte die Bundesregierung schon vor Jahren beschlossen, den analogen Kfz-Zulassungsprozess auf ein internetbasiertes Verfahren umstellen zu wollen. Wir sind in den Arbeitskreisen und durch unsere Verbandstätigkeit am Puls. Dass sich unser Geschäftsmodell, das bislang zu großen Teilen auf dem Geschäft unserer Filialen bei den Zulassungsstellen basiert, komplett würde ändern müssen, war also klar. Neu ist allerdings, dass wir in den vergangenen Jahren einen ganz anderen „Sense of Urgency“ ins Unternehmen gebracht haben. Zwar wussten wir, dass wir im angestammten Geschäft noch 10 bis 15 Jahre profitabel sein werden. Aber wir wussten auch, dass wir uns von einer Flächenorganisation mit aktuell rund 450 Filialen in ein Technologieunternehmen würden verwandeln müssen. Das bedeutet Changemanagement auf allen Ebenen.

Wie sieht euer Fahrplan aus?
Wir sind mit einem extern begleiteten Strategieprozess gestartet, aus dem sich neben Vision, Mission und Leitbild dann im Laufe des Prozes-ses eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen abgeleitet hat. So schau-en wir uns jenseits der digitalen Kfz-Zulassung viele alternative Geschäftsmodelle an, investieren in Start-ups und gehen parallel die Internationalisierung an. Außerdem arbeiten wir intensiv an der Unternehmenskultur. Wir haben unsere Kommunikationsstrukturen verändert, duzen uns vermehrt unternehmensweit, nutzen Tools wie Confluence, Slack und Trello, gestalten unsere Meetings anders, haben das Corporate Design überarbeitet, gestalten unsere Räume um – das ganze Programm, einschließlich der Reorganisation seit Beginn dieses Jahres, an der wir weiter arbeiten. Unsere Vision lautet, dass wir Mobilität einfach machen. Nur durch uns können Fahrzeuge aller Art auf der Straße sein, ohne dass wir selbst Menschen oder Güter von A nach B bringen. Digitale Geschäftsmodelle im Bereich der Kfz-Vermarktung benötigen aktuell unsere Dienstleistungen. Das ist ein einmaliges „Window of opportunity“. Wir wollen der Baustein der Zulassung in digitalen Prozessketten werden und damit quasi das „PayPal der Zulassung“ sein.

Transformation ist auch immer mit Investitionen verbunden, die auf die Rendite drücken.

Schafft ihr das mit der bestehenden Mannschaft?
Das funktioniert nur, wenn man die bestehende Mannschaft mitnimmt. Aber wenn wir über neue Technologien reden, wie z.B. den innovativen Einsatz von Blockchain-Technologien, um das Eigentum an einem Fahrzeug digital zu bestätigen und zu übertragen, braucht es ganz neue Kompetenzen im Unternehmen. Und es ist wichtig, in Schlüsselpositionen Führungskräfte einzusetzen, die den neuen Weg gehen wollen. So haben wir jüngst mit Oliver Schlüter einen neuen Geschäftsführer gewonnen, der ein echter Digital Native ist, u.a. schon für Adform oder für Google an User-Journey- und Plattform-Themen gearbeitet hat und der uns bei der Digitalisierung und Neuausrichtung vorantreiben soll.

Wie sieht eure Wunschorganisation der Zukunft aus? Wollt ihr so agil werden wie Google?
Google ist sicherlich nicht das Ziel. Alles mit Augenmaß. Natürlich müssen alle neuen Tools, Prozesse, Technologien auch zum Unternehmen passen. Und die Tonalität muss stimmen. Wir müssen unsere Leute abholen und mitnehmen. Ein spannender Transformationsprozess in Stufen hin zum „PayPal der Zulassung“.

Was würdest du jungen Nachfolgern, die ihr Unternehmen ähnlich transformieren wollen, raten?
Ehrlichkeit ist ganz wichtig. Wo liegen meine Kom-petenzen und wo benötige ich Hilfe? Man darf keine Angst haben, Hilfe in Anspruch zu nehmen. Die braucht man auch, denn man wird intern und extern auf Widerstände treffen. Transformation ist auch immer mit Investitionen verbunden, die auf die Rendite drücken. Man muss die Transformation daher auch dann verteidigen, wenn man Sorgen hat, ob man sich auf dem richtigen Weg befindet. Intern muss man Kolleginnen und Kollegen mit den eigenen Ideen anstecken. Sie werden dann zu Multiplikatoren, die man unbedingt braucht. Und als ungeduldiger Mensch, der ich bin, braucht man auch die Ruhe, der Transformation ihre Zeit zu geben. Nur dann ist der Change in einer etablierten Organisation auch nachhaltig.

Das Interview führte Dr. Dominik von Au für den UnternehmerBrief 03/2019.

 

Die Kroschke Gruppe

Die Die Kroschke Gruppe aus Ahrensburg ist auf Dienstleistungen rund um die Kfz-Zulassung spezialisiert (1.900 Mitarbeiter, rund 120 Mio. Euro Umsatz). Digitale Transformation bei Kroschke bedeutet u.a.: Einsatz von Künstlicher Intelligenz und Blockchain-Technologie im Zulassungsprozess, plattformübergreifende Customer- Experience, Neuausrichtung bestehender Wertschöpfungsketten und mehr Agilität und Innovationskraft durch New-Work-Konzepte.

NextGen: Felix Kroschke, 31 Jahre, 3. Generation

Unternehmen: Christoph Kroschke GmbH, rund 120 Mio. Euro Umsatz,1.900 Mitarbeiter

Position: Mitglied der dreiköpfigen Geschäftsführung

Story: Um für die Zukunft gewappnet zu sein, initiierte er gemeinsam mit dem älteren Bruder Philipp einen kulturellen und technologischen Transformationsprozess - Changemanagement auf allen Ebenen.