Next Gen Interview: Aufsichtsrat statt Geschäftsführung

 

Bei Rügenwalder bist du die siebte Generation an der Firmenspitze. Wie war Dein Weg dorthin?

DR. GUNNAR RAUFFUS: Mein Vater hatte das Unternehmen über 30 Jahre lang erfolgreich als Firmenchef geführt. Ich habe mein Jurastudium an der Universität Freiburg absolviert und anschließend dort promoviert, in der beruflichen Praxis führte mich mein Weg in eine internationale Großkanzlei in Hamburg. Die Tätigkeit als Jurist habe ich gerne gemacht, hätte das auch weiter betreiben können –  entschied mich dann aber, ins Unternehmen zu gehen. Ich bin Einzelkind. Mein Entschluss verlief zwischen der Einsicht ‚Ich möchte Verantwortung für Familie und Unternehmen wahrnehmen‘ und ‚Ich habe meine eigenen Vorstellungen davon, in welcher Rolle es mit mir weitergehen soll‘.

Die operative Führung des Unternehmens haben wir an langjährige bewährte Manager aus den eigenen Reihen übergeben.

Wie gelangtest du in deine heutige Position, die ja eine besondere ist?

Zunächst stieg ich als Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung ein, mein Vater wirkte in dieser Zeit weiter in seiner Funktion als geschäftsführender Gesellschafter. Ich war für Recht, Personal und übergeordnete Aufgaben mitverantwortlich und war in die Gesamtführung eng eingebunden. Eine gute Einführung, aber im Lauf der zwei Jahre, die ich diese Funktion hatte, stellte ich fest: Das ist nicht die richtige Position für mich!

Und dann?

Ich merkte, dass die Geschäftsführung nicht der Platz ist, an dem ich das Beste für das Unternehmen leisten kann. Ich wollte die Rügenwalder Mühle hinsichtlich ihrer künftigen Entwicklung und Strategie viel lieber aus einer aktiven Eigentümer-Position heraus steuern – und auf diese Weise an der Lösung von Herausforderungen mitwirken. Ich habe als Jurist gelernt, analytisch und strukturiert an die Themen heranzugehen. Das hilft bei übergeordneten Fragen, mit denen man als Inhaber regelmäßig befasst ist. Aus diesen Erkenntnissen entstand das Bild für meinen Weg, den ich dann eingeschlagen habe.

Chapeau! Diese Einsichten zeugen von großer Klarheit und kluger Selbsteinschätzung.

Was hast du daraus gemacht? Mir war klar, dass eine konstruktive Inhaberrolle in einem Aufsichts-gremium meine Heimat im Unternehmen werden sollte. So bin ich heute aktives Mitglied in unserem Aufsichtsrat. Mein Vater hat den Vorsitz inne, ich den stellvertretenden Vorsitz. Diese Neuerung haben wir zum Jahresanfang 2017 eingeführt, damit verbunden war ein Wechsel meines Vaters von der Geschäftsführung in den Aufsichtsrat. Die operative Führung des Unternehmens haben wir an langjährige bewährte Manager aus den eigenen Reihen übergeben, so dass hier so dass hier ein glei-tender Übergang ohne Bruch möglich wurde.

Die Rügenwalder Mühle firmiert als GmbH & Co. KG, dennoch habt ihr euer Aufsichtsgremium als „Aufsichtsrat“ positioniert. Welche Botschaft ist damit verknüpft?

Vor der Neukonzeption unseres Aufsichtsgremiums hatten wir einen Beirat, in dem ich schon über viele Jahre mitwirkte. Dieser war als rein beratendes Organ verfasst. Wir haben jetzt ganz bewusst in einen Aufsichtsrat umfirmiert, um damit zu symbolisieren: Dieses Gremium ist neu. Es hat mehr Kompetenzen – und es hat umfassende Kontrollrechte. Es ist als Wirkungszentrum des familiären Einflusses aufgestellt, hier befindet sich die Schnittstelle zwischen der Eigentümerfamilie und dem Geschäft – schließlich hat sich die Familie mit der Schaffung des Aufsichtsrats ja aus der operativen Führung zurückgezogen. Für uns ist dieses neue Format aber zu-gleich auch das Signal, dass die Rügenwalder Mühle auch zukünftig als Familienunternehmen weitergeführt wird.

Um alle möglichst gut einzubinden, haben wir eine Familienverfassung formuliert.

Du sprachst von deiner aktiven Rolle als Aufsichtsratsmitglied. Wie haben du und dein Vater das gestaltet?

Der Aufsichtsrat führt vier Sitzungen im Jahr durch; wir haben vier Mitglieder aus der Familie sowie drei weitere exter-ne Aufsichtsräte. Diese haben wir aus der Beiratsfunktion übernommen, so sichern wir Kontinuität und Know-how. Mein Va-ter und ich sind als familiäre Inhaber auch über die Sitzungen hinaus im Unternehmen präsent. Wir haben in der Firma unsere Bü-ros, stimmen uns in wichtigen Themen mit der Geschäftsführung ab. Vor allem mein Vater hat natürlich tiefe Kenntnisse über das Unternehmen, er stand drei Jahrzehnte an der Spitze des Geschäfts und will hier weiter Impulse einbringen.

Wie haben dein Vater und du ihre Einflussbereiche aufgeteilt?

Es gibt keine Aufteilung. Wir bearbeiten bewusst viele Themen gemeinsam, sprechen gegenüber dem Unternehmen und den Stakeholdern mit einer Stimme und vertreten gegenüber den Geschäftsführern eine gemeinsame Linie. Ich befasse mich zudem mit Grundfragen der Organisation, auch die neue Führungsstruktur habe ich mit vorangetrieben. Überdies kümmere ich mich im Rahmen der Aufsichtsratsarbeit etwa um ein verbessertes Reporting, die Vorbereitung der Sitzungen sowie den Kontakt zu den externen Mitgliedern des Aufsichtsrats.

Was habt ihr dafür getan, um das Wirken deines Vaters in seine neue Rolle zu überführen? Aus Governance-Überlegungen ist es ja wichtig, dass hier eine saubere Abgrenzung erfolgt und sich nicht eine Art Neben-CEO etabliert.

Dieses Thema hatten wir klar vor Augen. Wichtig war uns eine symbolische Handlung. Ganz bewusst ist mein Vater aus seinem alten, großen Büro ausgezogen. Das hat der neue Geschäftsführer über-nommen; Christian Rauffus hat jetzt ein deutlich kleineres Büro, neben meinem gelegen, am Ende des Ganges. Das ist ein wichtiges Signal gegenüber den Mitarbeitern. Mein Vater ist nicht mehr je-den Tag im Unternehmen, er kommt an festgelegten Tagen, und wenn gemeinsame Themen mit der Geschäftsführung bearbeitet werden, vereinbaren wir dafür einen Termin. Das ist unser Beitrag für die Klarheit der Governance …

… und gleich zur Governance auf der Ebene der Familie. Wie habt ihr das Verhältnis zwischen euch als aktiven Gesellschaftern und den nicht in der Führung des Unternehmens vertretenen Gesellschaftern geregelt?

Wir sind mittlerweile neun Gesellschafter. Neben den beiden Schwestern meines Vaters sind in meiner Generation fünf Cousinen hinzugekommen. Sie haben ihre Lebensmittelpunkte weit verstreut an verschiedenen Orten und sind nicht aktiv im Unternehmen tätig. Was uns alle aber eint: Wir sind stark an den Geschicken der Rügenwalder Mühle interessiert, wir wollen das Unternehmen begleiten und wissen, was vor sich geht. Um alle möglichst gut einzubinden, haben wir schon vor einigen Jahren eine Familienverfassung formuliert, die wir gerade auf den neuesten Stand bringen.

Was sind wichtige Gestaltungselemente, mit denen ihr abgebildet habt, was ihr erreichen wolltet?

Wir wollten, dass Information und Beteiligung der Gesellschafter in einen angemessenen Rahmen gefasst werden. Deshalb wollen wir uns neben den Gesellschafter-versammlungen auch informell als Familie treffen und in Kontakt bleiben. Und wir wollen uns einmal im Jahr als Gesellschafter weiterbilden, ganz im Sinne von Professional Ownership. Überdies haben wir eine Whatsapp-Gruppe geschaffen, eine gute Plattform für den laufenden, spontanen Austausch zwischen meinen Cousinen und mir. Bei der Arbeit an der Familienverfassung haben wir gemerkt, wie wichtig der Prozess ist. Der Austausch über das Unternehmen ist ein echter Mehrwert, man kommt zusammen und kann sich über Themen verständigen, die das Verhältnis Unternehmen – Familie bestimmen.

Wie ist Dein eigenes Verhältnis zum Unternehmen gereift?

Es hat mehr Klarheit über meine Rolle geschaffen, auch über deren langfristige Entwicklungsmöglichkeiten. Geholfen hat dabei sicher auch, dass ich seit einiger Zeit Vater bin. Das schärft die Perspektive. Man denkt dann nicht nur an sich selbst und den Job, sondern entwickelt einen verantwortlicheren Blick für das Ganze.

Das Interview führte Dr. Dominik von Au für den UnternehmerBrief 01/2018.

Rügenwalder Mühle

Das Unternehmen wurde vor 184 Jahren in Rügenwalde (Pommern) von Carl Müller gegründet. Heute befindet es sich im Übergang von der 6. auf die 7. Inhabergeneration. Großes strategisches Thema auf Unternehmensseite: von der Wurst aus Fleisch zur Wurst auf Veggie-Basis. Seit 1946 ist das Familienunternehmen in Niedersachsen beheimatet. Es erwirtschaftet heute mit 575 Mitarbeitern einen Umsatz von 205 Mio. Euro. Christian Rauffus, Firmenchef in der 6. Generation, wechselte Anfang 2017 in den Aufsichtsratsvorsitz. Unser Gesprächspartner Dr. Gunnar Rauffus (38) ist stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender.

 

Next Gen: Dr. Gunnar Rauffus, 38 Jahre, 7. Generation

Unternehmen: Rügenwalder Mühle, 205 Mio. EUR Jahresumsatz, 575 Mitarbeiter

Position:  stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender

Story: Von der Geschäftsführerrolle in die Aufsichtsratsrolle, Verantwortung übernehmen als aktiver Eigentümer