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B. Braun geht neue Wege

Der Medizintechniker B. Braun setzt auf mehr Flexibilität bei den internen Arbeits­prozessen. Heinz-­Walter Große, scheidender CEO bei B. Braun, über Unternehmens-­steuerung mithilfe rollierender Forecasts und neue Regeln der Zusammenarbeit.

Heinz-Walter Große im Gespräch mit Ulrike Lüdke


Herr Prof. Große, durch die Digitalisierung sind die Innovations- und Produktzyklen auf dem Gesundheitsmarkt deutlich schneller geworden. Viele Entwicklungen lassen sich kaum vorhersehen. Wie funktioniert die Strategieentwicklung bei B. Braun heute?

HEINZ-WALTER GROSSE: Die Digitalisierung ist keine Revolution, die über Nacht kam, sondern eine Entwicklung, der wir uns bei B. Braun kontinuierlich anpassen. Auch wenn heute alles etwas schneller geht als früher, lassen sich die Prozesse gut steuern. Wir haben dazu ganz neue Möglichkeiten sowohl im Produktbereich als auch bei der Unternehmenssteuerung.

Können Sie ein Beispiel nennen?
Wir haben bereits im Jahr 2006 die herkömmliche Jahresbudget-planung abgeschafft und durch rollierende Forecasts ersetzt. Wir wollten uns nicht mehr drei Monate im Jahr mit der Planung für das Folgejahr beschäftigen, wo wir doch im September noch gar nicht wissen, welche Umsätze wir im nächsten Jahr erwarten kön-nen. Voraussetzung für das neue Verfahren war die EDV-technische Umstellung aller B. Braun-Gesellschaften auf SAP. Heute sind wir in der Lage, für den B. Braun-Konzern am zweiten Arbeitstag des Folgemonats einen konsolidierten Monatsabschluss zu erstellen.

Wie funktioniert die Budgetsteuerung konkret?
Zwei Mal jährlich werden auf Basis der aktuellen Zahlen in Review-Meetings die Erwartungen für das laufende Geschäftsjahr sowie am Ende des Jahres für das kommende Geschäftsjahr besprochen. Weichen die Prognosen von den Erwartungen ab, schauen wir, an welcher Stelle die Gesellschaften Unterstützung benötigen. Diese Steuerung ist kurzfristig und basiert auf tatsächlichen Entwicklungen. Auch Investitionen lassen sich so gut steuern. Wir wissen jeden Monat sehr genau, wo wir stehen und wie der Finanzbedarf für den Rest des Jahres aussieht.

Wie funktioniert die mittel- und langfristige Strategieplanung?
Wir machen zusätzlich einen Fünfjahresplan, bei dem im Wesent-lichen die Ergebnisse, basierend auf unseren Erwartungen, fort-geschrieben werden. In dem eigentlichen Strategieprozess geht es aber eher um die großen Fragen wie beispielsweise: Wohin wollen wir uns entwickeln? Was wollen wir verändern? Zeitnah wird immer wieder geprüft, wo wir mit unseren Initiativen stehen. Das ist eher ein rollierender Prozess, der parallel zum aktuellen Steuerungsprozess läuft.

Die Digitalisierung wirkt sich auch auf die Arbeitswelt im Unternehmen aus. Vor Kurzem haben Sie gemeinsam mit Bernadette Tillmanns-Estorf, der Leiterin der Bereiche Unternehmens-kommunikation und International Human Resources bei B. Braun, ein Buch veröffentlicht. Dort propagieren Sie die Sprengung des klassischen Unternehmensorganigramms zugunsten projektorientierter Teams. Sind die herkömmlichen Hierarchiestrukturen überholt?
Die steigende Komplexität und Vernetzung bringen die klassischen Organisationsformen unserer Zusammenarbeit an ihre Grenzen. Bislang organisieren wir Arbeit meist in Abteilungen und Zuständigkeiten und bilden diese in Kästchen in einem Organigramm ab. Wenn Sie sich die Organigramme von Unternehmen anschauen, sind diese sehr stark auseinandergezogen. Es werden immer wieder neue Abteilungen kreiert, manchmal mit nur zwei Personen. Wir wollen einen unnötigen Personalaufbau verhindern, den wir uns unter dem Druck der Märkte nicht leisten können. Daher wollen wir die Arbeitsbereiche flexibler gestalten. Wir verfolgen das Ziel, die Arbeit intelligenter zu verteilen. Neben Routinearbeiten gibt es immer auch Projektarbeit, bei der die Mitarbeiter bereichsübergreifend in Teams zusammenarbeiten können.

Für die Mitarbeiter kann es erheb-liche Mehrarbeit bedeuten, wenn diese zusätzlich zu ihrem definierten Aufgabenbereich in Projekten mitarbeiten sollen, oder?
Es geht auf keinen Fall darum, den Mitarbeitern mehr Arbeit zuzumuten. Bevor wir neue Mitarbeiter einstellen, überlegen wir nun erst einmal, ob wir die Arbeit nicht anders organisieren können. Wir schauen uns die Prioritäten an und entscheiden dann, ob es eventuell Tätigkeiten gibt, auf die wir verzichten können. Eine größere Flexibilität bei der Arbeitsorganisation stellt übrigens auch eine Chance für die Mitarbeiter dar. Sie lernen neue Arbeitsbereiche kennen und können sich beruflich weiterentwickeln. Sie müssen nicht darauf warten, dass die Stelle des Chefs frei wird oder eine neue Planstelle geschaffen wird.

Das Organigramm von B. Braun ist in den vergangenen 40 Jahren im Wesentlichen gleichgeblieben, während sich das Umfeld, in dem wir arbeiten, komplett verändert hat.

 

Anfang des Millenniums hat B. Braun ein offenes Bürokonzept eingeführt und feste Arbeitsplätze abgeschafft. Nun wollen Sie die etablierten Strukturen der Zusammenarbeit auflösen. Wie kommt so viel Flexibilität bei den Mitarbeitern an?
Natürlich fällt es nicht allen Mitarbeitern leicht, sich in so einem System zurechtzufinden. Es gibt Menschen, die möchten morgens genau wissen, wie ihr Arbeitstag aussieht. Das Buch soll zunächst einmal dazu anregen, die klassische Arbeitsorganisation zu hinterfragen und Beispiele zeigen, wie wir von dem Kästchen-denken wegkommen. Vereinzelt arbeiten wir auch heute schon funktionsübergreifend nach dem Ansatz „Agiles Arbeiten“, der eigenverantwortliche Teamarbeit in den Mittelpunkt stellt. Das Organigramm von B. Braun ist in den vergangenen 40 Jahren jedoch im Wesentlichen gleichgeblieben, während sich das Umfeld, in dem wir arbeiten, komplett verändert hat.

Die Auflösung von Hierarchien und Berichtsstrukturen stellt das Mitarbeiter-Chef-Verhältnis auf den Kopf. Wie gehen Sie mit Widerstand aus der Chefetage um?
Wir stellen das Konzept durch verschiedenste Kommunikationsmaßnahmen, beispielsweise Vorträge und Informationsveranstaltungen, im ganzen Unternehmen vor. Es gibt bereits sehr viele Mitarbeiter wie auch Führungskräfte, die sich mit großer Eigeninitiative in die Weiterentwicklung von Tasks & Teams einbringen. Aber wie bei jedem Veränderungsprojekt gibt es hier „Motoren“ und Einzelne, die eher zögerlich sind. Jedoch werden auch diese Führungskräfte in ihren Abteilungen von den Mitarbeitern mit der Thematik konfrontiert und müssen sich der Diskussion stellen. Allein das ist schon ein Kulturwandel.

In welchen Bereichen haben Sie die Zusammenarbeit bereits neu organisiert?
In der Unternehmenskommunikation und im Bereich International Human Resources haben wir bereits vor zwei Jahren begonnen, das Konzept in die Praxis umzusetzen. In der Finanzabteilung und in der Rechtsabteilung wird es diskutiert. Speziell ausgebildete Coaches geben die Erfahrungen aus den Pilotabteilungen an andere Abteilungen und an unsere Gesellschaften im Ausland weiter, von denen bereits viele Interesse gezeigt haben. Was dort dann übernommen wird, kann ganz unterschiedlich sein und hängt auch von den jeweiligen Aufgaben der Mitarbeiter ab.

Wie lange wird es dauern, bis das heutige Organigramm bei B. Braun der Vergangenheit angehört?
Wir wollen einen tiefgreifenden Kulturwandel herbeiführen. Das lässt sich nicht einfach von oben herab verordnen. Die Abschaffung der Budgetplanung haben wir einfach beschlossen und umgesetzt. Dies funktioniert bei der Neuorganisation der Zusammenarbeit aber nicht. Ich sehe das eher als einen Prozess, bei dem wir Überzeugungsarbeit leisten müssen. Ich glaube jedoch, dass die Diskussio nen, die ich an den verschiedenen Stellen im Unternehmen erlebe, einen Wandel bereits in Gang gesetzt haben. In zwei Jahren wird die Arbeit bei B. Braun ganz anders organisiert sein als heute.

Sie haben diesen Prozess kurz vor Ihrem geplanten Ausscheiden im kommenden Mai angestoßen. Ist das Ihr Vermächtnis an Ihre Nachfolgerin Anna Maria Braun?
Das Thema diskutiere ich mit einzelnen Führungskräften bereits seit drei oder vier Jahren. Ich wollte das schon lange zu Papier bringen. Bei Frau Braun erlebe ich großes Interesse. Sie wird das Thema sicherlich weiter vorantreiben.

Das Interview ist erschienen im INTES UnternehmerBrief Ausgabe 01/2019.

Über B. Braun Melsungen
Die Wurzeln des nordhessischen Herstellers von Medizintechnik- und Pharmaprodukten B. Braun Melsungen gehen auf das Jahr 1839 zurück, in dem Julius Wilhelm Braun die Rosen-Apotheke in Melsungen erwirbt. Sein Enkel Carl Braun beginnt Anfang des 20. Jh. mit der industriellen Herstellung von Medizinprodukten. Die folgenden zwei Generationen treiben die Internationalisierung des Familienunternehmens voran. Heute erwirtschaftet B. Braun Melsungen mit 63.000 Mitar-beitern in 64 Ländern 6,8 Milliarden Euro (2017). Zum 1. April dieses Jahres übernimmt mit Anna Maria Braun die sechste Generation das Ruder. Sie löst Heinz-Walter Große an der Spitze des Konzerns ab. Ludwig Georg Braun hatte ihm vor acht Jahren als erstem familienfremdem Manager die Leitung des Konzerns übertragen.