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CFO der Zukunft

Im Zuge der Digitalisierung wird der CFO zum obersten Datenchef für Finanz- und Managementzahlen. Aber nur, wer klug sammelt und auswertet, kann diese für Geschäftsent-scheidungen nutzbar machen.

 

Von Christina Müller*

Er ist Hüter der finanziellen Ressourcen und Risikomanager, Datenlieferant und Kostensenker, Geldgeber und Compliance Officer zugleich – und er ist bekannt dafür, seinen Kollegen und der Geschäftsführung auf die Finger zu schauen: der Chief Financial Officer bzw. Leiter Finanzen und Controlling, kurz CFO. In seiner Rolle als Finanzexperte und Controller ist es seine Aufgabe, eine zuverlässige Finanz- und Management- Berichterstattung bereitzustellen, die Liquidität des Unternehmens zu sichern und bei der integrierten Unternehmensplanung zu unterstützen. Doch dabei wird es nicht bleiben.

 

Die neuen Technologien kurz erklärt

Bei Robotics Process Automation handelt es sich um „moderne Makros“, durch die Routineaktivitäten wie Stammdatenpflege, Rechnungserstellung oder die Bearbeitung von Kündigungen automatisiert werden. Process Mining ermöglicht, Geschäftsprozesse aufgrund digitaler Daten in den IT-Systemen nachzuverfolgen. Predictive Analytics verwendet Daten zusammen mit Analysen, Statistiken und Machine-Learning-Techniken, um die Entwicklung von Werttreibern zu prognostizieren, Prescriptive Analytics unterstützt mit analytischen Modellen und Simulationen.

 

Der CFO 4.0

Seine Rolle erfährt im Zuge der Digitalisierung strategisch und operativ einen enormen Bedeutungszuwachs: Der CFO wird zum strategischen Berater des Geschäftsführers. Denn aufgrund seiner Stellung im Unternehmen und seines Zugangs zu Informationen über Wettbewerb, Preise und Profitabilität ist der CFO Herr eines umfassenden Datenschatzes voller entscheidungsrelevanter Informationen. Ingo Bank, Finanzvorstand bei Osram, erklärt: „In diesem Bereich hat man den großen Vorteil, Entwicklungen im Unternehmen schon sehr viel früher als in anderen Bereichen zu sehen“. Doch das Wissen, das in diesen Daten ruht, kann nur gehoben werden, wenn die Technologien, die Organisation und das Know-how bestehen, diese Daten strukturiert zu sammeln und automatisiert auszuwerten. Wie aus einer neuen PwC-Studie unter 200 mittelständischen Unternehmen ab 50 Mio. € Jahresumsatz hervorgeht, sind sich CFOs im Mittelstand zwar ihrer künftigen Aufgaben und ihrer steigenden Bedeutung durchaus bewusst. So erwarten die Mehrheit (86 bzw. 84 Prozent) der CFOs, dass im Jahr 2025 der zentrale Wertbeitrag der Finanzfunktion die datengestützte strategische Beratung der Geschäftsführung und die Unterstützung bei (Des-) Investitionsentscheidungen sein wird. Zudem sind mehr als drei Viertel überzeugt, dass sie durch die Lieferung von Echtzeit-Daten einen entscheidenden Nutzen stiften, weit mehr als durch das operative, transaktionale Tagesgeschäft (67 Prozent).

 

Der digitale Wandel: zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Damit die Vision des CFOs als rechte Hand der Geschäftsführung zur Wirklichkeit wird, müssen CFOs allerdings zentrale Themen angehen, allen voran die  umfassende Digitalisierung des Finanzbereichs. Einen Weg, den der Leichtmittelspezialist Osram bereits gegangen ist.

Doch die Digitalisierung stellt 81 Prozent der CFOs vor große bis sehr große Herausforderung. Probleme bereiten auch der andauernde Effizienzdruck (81 Prozent) sowie die Gewinnung und Weiterbildung von Personal (71 Prozent) und die Auswahl der richtigen Systeme und Technologien (70 Prozent).

Daher überrascht es auch nicht, dass der digitale Status quo im Finanzbereich des befragten Mittelstands von der Vision des CFOs 4.0 noch weit entfernt ist: Nur wenige setzen bereits zukunftsweisende Technologien wie Robotic Process Automation (RPA), Process Mining, Künstliche Intelligenz zur Entscheidungsfindung oder Predictive und Prescriptive Analytics ein. Der Automobilzulieferer Kirchhoff, der bereits erste Erfahrung mit der Blockchain gemacht hat und diese Technik auch in Zukunft für die Finanzierung einsetzen wird, ist eine von wenigen Ausnahmen. Auch wenn die Planwerte im befragten Mittelstand für das Jahr 2025 für nahezu alle Technologien eine Vervielfachung erwarten lassen, ist fraglich, wie diese Vision erreicht werden kann.

Positiv ist, dass der Blick des CFO auch in mittelständischen Unternehmen bei weitem nicht nur in die Vergangenheit geht: Knapp zwei Drittel der CFOs geben an, Planungs- und Budgettools zu nutzen, weitere knapp 20 Prozent beabsichtigen dies. Gerade bei der Verwendung neuer Technologien stehen die meisten mittelständischen Unternehmen jedoch noch am Anfang.

 

Es fehlt nicht nur am Geld

Denn nur rund jeder zweite CFO verfügt über ein Zielbild für den Finanzbereich, das in den nächsten Jahren erreicht werden soll. Und aufgrund festgefahrener Unternehmensstrukturen (68 Prozent), fehlenden personellen Ressourcen (55 Prozent) und mangelnder Change-Management-Bereitschaft (42 Prozent). 41 Prozent beklagen auch, über nicht genug finanzielle Ressourcen zu verfügen: Die Hälfte der CFOs geht bis zum Jahr 2025 von durchschnittlichen jährlichen Investitionen von weniger als TEUR 100 aus. Eine umfassende Transformation kann auf diesem Wege nicht gelingen.

 

Bleierne Zufriedenheit täuscht über Handlungsbedarf hinweg

Trotzdem ist die absolute Mehrheit der CFOs im Wesentlichen zufrieden mit ihrem Finanzbereich: Das gilt für die Organisation, die Qualifikation des Personals und auch für die Datenqualität. Trotz des geringen Verbreitungsgrads digitaler Technologien sind fast drei Viertel zufrieden mit den Technologien und Systemen und 63 Prozent mit dem Automatisierungsgrad. Und das, obwohl nur eine kleine Minderheit Robotic Process Automation einsetzen. Woher kommt das? Und ist deutschen CFOs bewusst, wie bedeutend ihre Rolle als Treiber der digitalen Transformation und der notwendigen Wandel ist?

 

Warum ist Eile geboten?

In einer volatilen, zunehmend unvorhersehbaren Unternehmensumwelt ist es wichtig, schnell reagieren und zugleich vorausschauend planen zu können. Ebenso wichtig ist es auch, die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Unternehmen einschätzen und beurteilen zu können, ob sich neue digitale Geschäftsmodelle rechnen. Dafür sind datengetriebene Analysen unerlässlich. Dazu kommt, dass CFOs mit ihrer Hilfe Impulse für neue, digitale Geschäftsmodelle geben und mit Technologien wie Robotics Process Automation Kosten sparen können, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Davon profitiert Behr Hella Services bereits: Der Spezialanbieter für Fahrzeugklimatisierung und Motorkühlung hat alle relevanten Daten zentralisiert und eine standardisierte flexible Business Intelligence für sein Reporting, die Analyse, Planung und Interpretation der Daten eingeführt. Das spart nicht nur Zeit und stärkt die Agilität des Unternehmens. Vielmehr lassen sich durch den verbesserten Navigationsradius neue Lösungen generieren und die Stellung am Markt ausbauen.

Wie geht digitaler Wandel Schritt für Schritt?

  1. Zielbild festlegen und Maßnahmen ableiten: Durch Entwicklung und Vorgabe eines Zielbilds wird der digitale Wandel greifbar und kann anhand eines Zeitplans gezielt umgesetzt werden.
  2. Daten harmonisieren und strukturieren: Um die Strukturierung und Vereinheitlichung der Daten führt kein Weg vorbei, damit sie bei Bedarf in Echtzeit verfügbar und automatisiert auswertbar sind. Auch nicht-finanzielle Werttreiber, deren Bedeutung für den Unternehmenswert in Zukunft steigen wird, müssen hierbei berücksichtigt werden.
  3. Prozesse und repetitive Tätigkeiten mit Hilfe digitaler Technologien wie RPA automatisieren. So lassen sich Effizienzgewinne erzielen und Kosten sparen.
  4. Prozesse analysieren und mutig neue Technologien einführen. Mit Technologien wie Predictive und Prescriptive Analytics lassen sich anhand verlässlicher Daten die Prognosegüte verbessern, im disruptiven Umfeld langfristig und sicher planen und Änderungen frühzeitig erkennen.
  5. Mitarbeiter mitnehmen und weiterentwickeln. Sie werden nicht überflüssig. Im Gegenteil, sie entwickeln sich weiter.

 

Das Dilemma des CFO

In den meisten mittelständischen Unternehmen steht der CFO vor dem augenscheinlichen Dilemma aus Kostendruck und Investitionsbedarf für die digitale Transformation. Und hier steckt der Trugschluss. Denn moderne Technologien wie Robotic Process Automation, Data Analytics und Predictive Analytics gleichen einer digitalen Revolution. Trotz teilweise hoher Anfangsinvestitionen versprechen sie enorme Effizienzgewinne und Qualitätssteigerungen bei transaktionalen Prozessen und bei der Planung: Sie ermöglichen eine schnellere Reaktion und Entscheidungsfindung bei plötzlichen Änderungen der Unternehmensumwelt und deutlich erhöhter Transparenz über Werttreiber und Risiken. Und sie unterstützen bei der Erschließung digitaler Geschäftsmodelle. Das Gute: Solche Softwareroboter sind system-agnostisch und benötigen keine neuen Schnittstellen in die bestehende IT-Systemlandschaft, sie sind skalierbar und rechnen sich in wenigen Monaten. Auch die Mitarbeiter im Finanzbereich profitieren: Ihre Arbeit wird wertvoller, da sie sich auf die Analyse und Interpretation der Daten konzentrieren können.

Die schweizerische Mediengruppe Tamedia steckt mitten in dieser Transformationsphase: Prozesse werden vereinfacht, standardisiert und automatisiert, soweit wie möglich, Anwendungen konsequent in die Cloud verlagert und mehr Zeit in die Beratung investiert. Sergio Macciacchini, Leiter Finanzen und Personal bei Tamedia, rät: „Die Übernahme von Verantwortung, Wille zur Zusammenarbeit und Freude am Lernen ist nötig, um die Transformation in der Finanzfunktion zu schaffen.“

* Dr.Christina Müller ist Senior Managerin Familienunternehmen und Mittelstand bei PwC