CFO der Zukunft

Im Zuge der Digitalisierung wird der CFO zum obersten Datenchef für Finanz- und Managementzahlen. Aber nur, wer klug sammelt und auswertet, kann diese für Geschäftsent-scheidungen nutzbar machen. Von Chris­ti­na Mül­ler* Er ist Hü­ter der fi­nan­zi­el­len Res­sour­cen und Ri­si­ko­ma­na­ger, Da­ten­lie­fe­rant und Kos­ten­sen­ker, Geld­ge­ber und Com­p­li­an­ce Of­fi­cer zu­gleich – und er ist be­kannt da­für, sei­nen Kol­le­gen und der … Weiterlesen

Im Zuge der Digitalisierung wird der CFO zum obersten Datenchef für Finanz- und Managementzahlen. Aber nur, wer klug sammelt und auswertet, kann diese für Geschäftsent-scheidungen nutzbar machen.

Von Chris­ti­na Mül­ler*

Er ist Hü­ter der fi­nan­zi­el­len Res­sour­cen und Ri­si­ko­ma­na­ger, Da­ten­lie­fe­rant und Kos­ten­sen­ker, Geld­ge­ber und Com­p­li­an­ce Of­fi­cer zu­gleich – und er ist be­kannt da­für, sei­nen Kol­le­gen und der Ge­schäfts­füh­rung auf die Fin­ger zu schau­en: der Chief Fi­nan­ci­al Of­fi­cer bzw. Lei­ter Fi­nan­zen und Con­trol­ling, kurz CFO. In sei­ner Rol­le als Fi­nanz­ex­per­te und Con­trol­ler ist es sei­ne Auf­ga­be, eine zu­ver­läs­si­ge Fi­nanz- und Ma­nage­ment- Be­richt­er­stat­tung be­reit­zu­stel­len, die Li­qui­di­tät des Un­ter­neh­mens zu si­chern und bei der in­te­grier­ten Un­ter­neh­mens­pla­nung zu un­ter­stüt­zen. Doch da­bei wird es nicht blei­ben.

Technologie-Icon

Die neuen Technologien kurz erklärt

Bei Ro­bo­tics Pro­cess Au­to­ma­ti­on han­delt es sich um „mo­der­ne Ma­kros“, durch die Rou­ti­ne­ak­ti­vi­tä­ten wie Stamm­da­ten­pfle­ge, Rech­nungs­er­stel­lung oder die Be­ar­bei­tung von Kün­di­gun­gen au­to­ma­ti­siert wer­den. Pro­cess Mi­ning er­mög­licht, Ge­schäfts­pro­zes­se auf­grund di­gi­ta­ler Da­ten in den IT-Sys­te­men nach­zu­ver­fol­gen. Pre­dic­tive Ana­ly­tics ver­wen­det Da­ten zu­sam­men mit Ana­ly­sen, Sta­tis­ti­ken und Ma­chi­ne-Learning-Tech­ni­ken, um die Ent­wick­lung von Wert­trei­bern zu pro­gnos­ti­zie­ren, Pre­scrip­ti­ve Ana­ly­tics un­ter­stützt mit ana­ly­ti­schen Mo­del­len und Si­mu­la­tio­nen.

 

Der CFO 4.0

Sei­ne Rol­le er­fährt im Zuge der Di­gi­ta­li­sie­rung stra­te­gisch und ope­ra­tiv ei­nen enor­men Be­deu­tungs­zu­wachs: Der CFO wird zum stra­te­gi­schen Be­ra­ter des Ge­schäfts­füh­rers. Denn auf­grund sei­ner Stel­lung im Un­ter­neh­men und sei­nes Zu­gangs zu In­for­ma­tio­nen über Wett­be­werb, Prei­se und Pro­fi­ta­bi­li­tät ist der CFO Herr ei­nes um­fas­sen­den Da­ten­schat­zes vol­ler ent­schei­dungs­re­le­van­ter In­for­ma­tio­nen. Ingo Bank, Fi­nanz­vor­stand bei Os­ram, er­klärt: „In die­sem Be­reich hat man den gro­ßen Vor­teil, Ent­wick­lun­gen im Un­ter­neh­men schon sehr viel frü­her als in an­de­ren Be­rei­chen zu se­hen“. Doch das Wis­sen, das in die­sen Da­ten ruht, kann nur ge­ho­ben wer­den, wenn die Tech­no­lo­gi­en, die Or­ga­ni­sa­ti­on und das Know-how be­ste­hen, die­se Da­ten struk­tu­riert zu sam­meln und au­to­ma­ti­siert aus­zu­wer­ten. Wie aus ei­ner neu­en PwC-Stu­die un­ter 200 mit­tel­stän­di­schen Un­ter­neh­men ab 50 Mio. € Jah­res­um­satz her­vor­geht, sind sich CFOs im Mit­tel­stand zwar ih­rer künf­ti­gen Auf­ga­ben und ih­rer stei­gen­den Be­deu­tung durch­aus be­wusst. So er­war­ten die Mehr­heit (86 bzw. 84 Pro­zent) der CFOs, dass im Jahr 2025 der zen­tra­le Wert­bei­trag der Fi­nanz­funk­ti­on die da­ten­ge­stütz­te stra­te­gi­sche Be­ra­tung der Ge­schäfts­füh­rung und die Un­ter­stüt­zung bei (Des-) In­ves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen sein wird. Zu­dem sind mehr als drei Vier­tel über­zeugt, dass sie durch die Lie­fe­rung von Echt­zeit-Da­ten ei­nen ent­schei­den­den Nut­zen stif­ten, weit mehr als durch das ope­ra­ti­ve, trans­ak­tio­na­le Ta­ges­ge­schäft (67 Pro­zent).

Wertbeitrag des Finanzbereichs im Jahr 2025
Quelle: PwC

Der digitale Wandel: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Da­mit die Vi­si­on des CFOs als rech­te Hand der Ge­schäfts­füh­rung zur Wirk­lich­keit wird, müs­sen CFOs al­ler­dings zen­tra­le The­men an­ge­hen, al­len vor­an die  um­fas­sen­de Di­gi­ta­li­sie­rung des Fi­nanz­be­reichs. Ei­nen Weg, den der Leicht­mit­tel­spe­zia­list Os­ram be­reits ge­gan­gen ist.

Doch die Di­gi­ta­li­sie­rung stellt 81 Pro­zent der CFOs vor gro­ße bis sehr gro­ße Her­aus­for­de­rung. Pro­ble­me be­rei­ten auch der an­dau­ern­de Ef­fi­zi­enz­druck (81 Pro­zent) so­wie die Ge­win­nung und Wei­ter­bil­dung von Per­so­nal (71 Pro­zent) und die Aus­wahl der rich­ti­gen Sys­te­me und Tech­no­lo­gi­en (70 Pro­zent).

Da­her über­rascht es auch nicht, dass der di­gi­ta­le Sta­tus quo im Fi­nanz­be­reich des be­frag­ten Mit­tel­stands von der Vi­si­on des CFOs 4.0 noch weit ent­fernt ist: Nur we­ni­ge set­zen be­reits zu­kunfts­wei­sen­de Tech­no­lo­gi­en wie Ro­bo­tic Pro­cess Au­to­ma­ti­on (RPA), Pro­cess Mi­ning, Künst­li­che In­tel­li­genz zur Ent­schei­dungs­fin­dung oder Pre­dic­tive und Pre­scrip­ti­ve Ana­ly­tics ein. Der Au­to­mo­bil­zu­lie­fe­rer Kirch­hoff, der be­reits ers­te Er­fah­rung mit der Block­chain ge­macht hat und die­se Tech­nik auch in Zu­kunft für die Fi­nan­zie­rung ein­set­zen wird, ist eine von we­ni­gen Aus­nah­men. Auch wenn die Plan­wer­te im be­frag­ten Mit­tel­stand für das Jahr 2025 für na­he­zu alle Tech­no­lo­gi­en eine Ver­viel­fa­chung er­war­ten las­sen, ist frag­lich, wie die­se Vi­si­on er­reicht wer­den kann.

Po­si­tiv ist, dass der Blick des CFO auch in mit­tel­stän­di­schen Un­ter­neh­men bei wei­tem nicht nur in die Ver­gan­gen­heit geht: Knapp zwei Drit­tel der CFOs ge­ben an, Pla­nungs- und Bud­get­tools zu nut­zen, wei­te­re knapp 20 Pro­zent be­ab­sich­ti­gen dies. Ge­ra­de bei der Ver­wen­dung neu­er Tech­no­lo­gi­en ste­hen die meis­ten mit­tel­stän­di­schen Un­ter­neh­men je­doch noch am An­fang.

Nutzung digitaler Technologien im Finanzbereich
Quelle: PwC

Es fehlt nicht nur am Geld

Denn nur rund je­der zwei­te CFO ver­fügt über ein Ziel­bild für den Fi­nanz­be­reich, das in den nächs­ten Jah­ren er­reicht wer­den soll. Und auf­grund fest­ge­fah­re­ner Un­ter­neh­mens­struk­tu­ren (68 Pro­zent), feh­len­den per­so­nel­len Res­sour­cen (55 Pro­zent) und man­geln­der Chan­ge-Ma­nage­ment-Be­reit­schaft (42 Pro­zent). 41 Pro­zent be­kla­gen auch, über nicht ge­nug fi­nan­zi­el­le Res­sour­cen zu ver­fü­gen: Die Hälf­te der CFOs geht bis zum Jahr 2025 von durch­schnitt­li­chen jähr­li­chen In­ves­ti­tio­nen von we­ni­ger als TEUR 100 aus. Eine um­fas­sen­de Trans­for­ma­ti­on kann auf die­sem Wege nicht ge­lin­gen.

Bleierne Zufriedenheit täuscht über Handlungsbedarf hinweg

Trotz­dem ist die ab­so­lu­te Mehr­heit der CFOs im We­sent­li­chen zu­frie­den mit ih­rem Fi­nanz­be­reich: Das gilt für die Or­ga­ni­sa­ti­on, die Qua­li­fi­ka­ti­on des Per­so­nals und auch für die Da­ten­qua­li­tät. Trotz des ge­rin­gen Ver­brei­tungs­grads di­gi­ta­ler Tech­no­lo­gi­en sind fast drei Vier­tel zu­frie­den mit den Tech­no­lo­gi­en und Sys­te­men und 63 Pro­zent mit dem Au­to­ma­ti­sie­rungs­grad. Und das, ob­wohl nur eine klei­ne Min­der­heit Ro­bo­tic Pro­cess Au­to­ma­ti­on ein­set­zen. Wo­her kommt das? Und ist deut­schen CFOs be­wusst, wie be­deu­tend ihre Rol­le als Trei­ber der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on und der not­wen­di­gen Wan­del ist?

Warum ist Eile geboten?

In ei­ner vo­la­ti­len, zu­neh­mend un­vor­her­seh­ba­ren Un­ter­neh­mensum­welt ist es wich­tig, schnell re­agie­ren und zu­gleich vor­aus­schau­end pla­nen zu kön­nen. Eben­so wich­tig ist es auch, die Aus­wir­kun­gen der Di­gi­ta­li­sie­rung auf das Un­ter­neh­men ein­schät­zen und be­ur­tei­len zu kön­nen, ob sich neue di­gi­ta­le Ge­schäfts­mo­del­le rech­nen. Da­für sind da­ten­ge­trie­be­ne Ana­ly­sen un­er­läss­lich. Dazu kommt, dass CFOs mit ih­rer Hil­fe Im­pul­se für neue, di­gi­ta­le Ge­schäfts­mo­del­le ge­ben und mit Tech­no­lo­gi­en wie Ro­bo­tics Pro­cess Au­to­ma­ti­on Kos­ten spa­ren kön­nen, um wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben. Da­von pro­fi­tiert Behr Hel­la Ser­vices be­reits: Der Spe­zi­al­an­bie­ter für Fahr­zeug­kli­ma­ti­sie­rung und Mo­tor­küh­lung hat alle re­le­van­ten Da­ten zen­tra­li­siert und eine stan­dar­di­sier­te fle­xi­ble Busi­ness In­tel­li­gence für sein Re­porting, die Ana­ly­se, Pla­nung und In­ter­pre­ta­ti­on der Da­ten ein­ge­führt. Das spart nicht nur Zeit und stärkt die Agi­li­tät des Un­ter­neh­mens. Viel­mehr las­sen sich durch den ver­bes­ser­ten Na­vi­ga­ti­ons­ra­di­us neue Lö­sun­gen ge­ne­rie­ren und die Stel­lung am Markt aus­bau­en.

Wie geht digitaler Wandel Schritt für Schritt?

  1. Zielbild festlegen und Maßnahmen ableiten: Durch Entwicklung und Vorgabe eines Zielbilds wird der digitale Wandel greifbar und kann anhand eines Zeitplans gezielt umgesetzt werden.
  2. Daten harmonisieren und strukturieren: Um die Strukturierung und Vereinheitlichung der Daten führt kein Weg vorbei, damit sie bei Bedarf in Echtzeit verfügbar und automatisiert auswertbar sind. Auch nicht-finanzielle Werttreiber, deren Bedeutung für den Unternehmenswert in Zukunft steigen wird, müssen hierbei berücksichtigt werden.
  3. Prozesse und repetitive Tätigkeiten mit Hilfe digitaler Technologien wie RPA automatisieren. So lassen sich Effizienzgewinne erzielen und Kosten sparen.
  4. Prozesse analysieren und mutig neue Technologien einführen. Mit Technologien wie Predictive und Prescriptive Analytics lassen sich anhand verlässlicher Daten die Prognosegüte verbessern, im disruptiven Umfeld langfristig und sicher planen und Änderungen frühzeitig erkennen.
  5. Mitarbeiter mitnehmen und weiterentwickeln. Sie werden nicht überflüssig. Im Gegenteil, sie entwickeln sich weiter.

 

Das Dilemma des CFO

In den meis­ten mit­tel­stän­di­schen Un­ter­neh­men steht der CFO vor dem au­gen­schein­li­chen Di­lem­ma aus Kos­ten­druck und In­ves­ti­ti­ons­be­darf für die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on. Und hier steckt der Trug­schluss. Denn mo­der­ne Tech­no­lo­gi­en wie Ro­bo­tic Pro­cess Au­to­ma­ti­on, Data Ana­ly­tics und Pre­dic­tive Ana­ly­tics glei­chen ei­ner di­gi­ta­len Re­vo­lu­ti­on. Trotz teil­wei­se ho­her An­fangs­in­ves­ti­tio­nen ver­spre­chen sie enor­me Ef­fi­zi­enz­ge­win­ne und Qua­li­täts­stei­ge­run­gen bei trans­ak­tio­na­len Pro­zes­sen und bei der Pla­nung: Sie er­mög­li­chen eine schnel­le­re Re­ak­ti­on und Ent­schei­dungs­fin­dung bei plötz­li­chen Ände­run­gen der Un­ter­neh­mensum­welt und deut­lich er­höh­ter Trans­pa­renz über Wert­trei­ber und Ri­si­ken. Und sie un­ter­stüt­zen bei der Er­schlie­ßung di­gi­ta­ler Ge­schäfts­mo­del­le. Das Gute: Sol­che Soft­warero­bo­ter sind sys­tem-agnos­tisch und be­nö­ti­gen kei­ne neu­en Schnitt­stel­len in die be­ste­hen­de IT-Sys­tem­land­schaft, sie sind ska­lier­bar und rech­nen sich in we­ni­gen Mo­na­ten. Auch die Mit­ar­bei­ter im Fi­nanz­be­reich pro­fi­tie­ren: Ihre Ar­beit wird wert­vol­ler, da sie sich auf die Ana­ly­se und In­ter­pre­ta­ti­on der Da­ten kon­zen­trie­ren kön­nen.

Die schwei­ze­ri­sche Me­di­en­grup­pe Ta­me­dia steckt mit­ten in die­ser Trans­for­ma­ti­ons­pha­se: Pro­zes­se wer­den ver­ein­facht, stan­dar­di­siert und au­to­ma­ti­siert, so­weit wie mög­lich, An­wen­dun­gen kon­se­quent in die Cloud ver­la­gert und mehr Zeit in die Be­ra­tung in­ves­tiert. Ser­gio Mac­ciac­chi­ni, Lei­ter Fi­nan­zen und Per­so­nal bei Ta­me­dia, rät: „Die Über­nah­me von Ver­ant­wor­tung, Wil­le zur Zu­sam­men­ar­beit und Freu­de am Ler­nen ist nö­tig, um die Trans­for­ma­ti­on in der Fi­nanz­funk­ti­on zu schaf­fen.“

Dr.Chris­ti­na Mül­ler ist Se­ni­or Ma­na­ge­rin Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men und Mit­tel­stand bei PwC

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