Corona als Innovationsbeschleuniger | INTES Akademie

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Corona als Innovationsbeschleuniger

Die Corona-Krise fordert die NextGen geradezu auf, den Transformationsprozess in Familienunternehmen voranzutreiben. Denn sie erhöht zwangsweise die Veränderungsbereitschaft
in Unternehmen, beschleunigt die Digitalisierung und stärkt die Führungsposition der NextGen.

von Dr. Dominik von Au*

Es hätte ein BWL-Planspiel sein können: Stellt euch vor, die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für euer Unternehmen ändern sich plötzlich fundamental. Wie reagiert ihr? – Aber es war kein Planspiel. Die Covid-19-Pandemie stellte alles von einem Tag auf den anderen auf den Kopf: Lieferketten wurden unterbrochen, die Materialbeschaffung wurde kompliziert, Reisen unmöglich, Mitarbeiter durften nicht ans Band oder ins Büro, Geschäfte nicht öffnen und der Umsatz brach ein. Liquiditätsplanungen mussten neu gerechnet,
Worst-Case-Szenarien durchexerziert werden.

Die Lage veränderte sich täglich, stets schneller, als wir sie einordnen und bewerten konnten. Keine Krise der vergangenen 50 Jahre war vergleichbar. Nichts, was die NextGen-Familienunternehmer an der Uni oder irgendwo sonst gelernt hatten, war jetzt hilfreich. Selbst die unternehmerischen „War Stories“ der Großeltern aus der Nachkriegs- Wiederaufbauzeit wirkten blass im Vergleich und lieferten keine Anhaltspunkte, was denn jetzt zu tun sei.

Und gehandelt werden musste schnell. Null Umsatz, hohe Fixkosten. Wie lange reicht die Liquidität? Wie sind die Corona-Auflagen zu erfüllen? Wie steht es um den Schutz der Mitarbeiter? Und vor allem: Wie kommunizieren wir gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten? Denn die erwarteten einen klaren Fahrplan von den Unternehmensinhabern – es liegt schließlich in erster Linie in ihrer Verantwortung, die Funktionsfähigkeit der Unternehmen zu erhalten.

Die Krise traf und trifft die Unternehmen je nach Branche mit unterschiedlicher Wucht. Katharina Pöschl, eine von zwei geschäftsführenden Gesellschaftern im bayerischen Tabakunternehmen Pöschl, berichtete in meinem regelmäßigen New-Leaders-Video-Chat, den ich während Corona für NextGen-Unternehmer spontan etabliert habe, dass es für ihr Familienunternehmen bei fast ungebremster Nachfrage vor allem darum ging, die Produktion unter Corona-Bedingungen aufrechtzuerhalten: „Wir stellen Genussmittel her. Unsere Produktion stand glücklicherweise nie still. Wir arbeiten in drei Schichten rund um die Uhr.“ Dies galt es, klug zu organisieren, sodass dabei alle Mitarbeiter geschützt wurden. Gleichzeitig musste die IT-Abteilung in kürzester Zeit alle Verwaltungsmitarbeiter Homeoffice-fähig machen. Vor ganz anderen Herausforderungen stand ein NextGen aus einem traditionsreichen Familienunternehmen, der selbst mehrfacher Unternehmer ist: „Wir sind im Business-Catering unterwegs und damit voll von der Krise getroffen.“ Wenn Betriebskantinen zu bleiben, haben unsere Mitarbeiter nichts zu tun. „Wir mussten rund 900 Mitarbeiter innerhalb von zwei Tagen in Kurzarbeit schicken. Jeder musste einzeln zustimmen.“ Mit Blick auf die existenzbedrohende Lage beschönigt er nichts: „Wir werden das Geschäftsmodell jetzt genau analysieren.“

Auch beim Traditionsunternehmen Trigema, das normalerweise vor allem Sport- und Freizeitkleidung produziert, musste angesichts des Stillstands im Einzelhandel und Anfragen von Gesundheitseinrichtungen sehr schnell gehandelt werden. „Doch innerhalb von nur wenigen Tagen konnte die Maskenproduktion auf unseren Maschinen bei Wahrung aller Schutzmaßnahmen anlaufen“, berichtet Bonita Grupp von der Produktionsumstellung.

Viele NextGen-Unternehmer erleben, dass schnell entschieden, schnell geplant und vor allem viel kommuniziert werden muss, um Mitgesellschafter, Führungskräfte und Mitarbeiter bei all diesen Veränderungen mitzunehmen, um sie für neue Prozesse zu gewinnen und für neue Ziele bei maximal herrschender Ungewissheit zu begeistern.

Corona bricht alte Strukturen auf

Die Corona-Krise hat den Finger in die Wunde vieler noch patriarchalisch geführter Familienunternehmen mit verkrusteten Organisationsstrukturen gelegt und schonungslos offenbart, dass Mitarbeiter sich insbesondere in diesen Zeiten nach Führungsstärke sehnen. Wer aber in seiner Belegschaft nicht frühzeitig eigenständiges Handeln kultiviert und die technischen Voraussetzungen für dezentrales Arbeiten nicht geschaffen hat, hat nun das Nachsehen. Viele NextGens, die sich zu Beginn der Corona-Verbreitung aktiv z.B. in Krisenstäben eingebracht haben, konnten in ihren Unternehmen eine sichtbare Vorbildfunktion einnehmen, vorweggehen und zeigen, wie man auch nach der Krise weiterhin Kreativität freisetzen kann und Unternehmer im Unternehmen fördern wird.

Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten: alle erwarten einen klaren Fahrplan von den Inhabern.

Es scheint, als würde Corona das Wachsen an Führungsthemen mit Warp-Geschwindigkeit beschleunigen. „Führen lernt man in der Krise“, heißt es. Da ist viel Wahres dran. Da keiner weiß, wie lange die Corona-Einschränkungen in welcher Intensität bestehen bleiben und in welchem Ausmaß die Rezession welche Branche betrifft, fahren alle nur auf Sicht. Oder üben sich in Szenarioplanung. Eine verlässliche Mittel- oder Langfristplanung scheint aussichtslos.

Und auch hier liegt die große Chance der NextGen in der Corona-Krise. Denn plötzlich gibt es eine Bereitschaft zu tiefgreifenden und dauerhaften Veränderungen. Das Thema Digitalisierung steht schon lange auf der Agenda. Seit Jahren. In vielen Firmen wurden schon zig Digitalisierungsinitiativen in zig Unternehmensbereichen gestartet. Es wurden Teams gebildet, in agilen Methoden geschult. Ein bisschen digitaler wurden damit zwar alle, aber nur sehr, sehr langsam. Denn tiefgreifende Korrekturen an der Art und Weise, wie Unternehmen operiert haben, wurden immer wieder mit gut begründeten Gegenargumenten (bestehende Workflows, Datenschutz, IT-Kosten etc.) ausgebremst. Es galt: „Don’t touch a running system.“

Dann brach Covid-19 über alle herein … Corona wirkt heute wie ein Vergrößerungsglas für die Stärken und Schwächen im Geschäftsmodell, in der Organisationsstruktur, in der Unternehmenskultur, in der IT, in der Finanzierung. Schon vorher schwächelnde Geschäftsmodelle sollten endgültig ad acta gelegt werden.

Mehr Networking, weniger „hidden“

Inwiefern Unternehmen diese Erkenntnis nutzen und die Corona-Krise als Innovationsbeschleuniger nutzen, hängt auch von der NextGen ab. Denn die Unternehmen brauchen jetzt echte Transformatoren.

Wieso die NextGen? Sie hat von Kindesbeinen an erfahren, dass beständiger Wandel die einzige Konstante ist. Ihre Vertreter denken und handeln in Teams: Machtspiele und persönliche Positionierungstaktiken sind ihnen fremd. Sie wissen, dass sie für Problemlösungen eingespielte Teams brauchen. Die NextGen lebt Tech. Und diesen Anspruch trägt sie ins eigene Familienunternehmen. Sie pflegt smarte Connections: Die NextGen netzwerkt, seit sie denken kann, und nutzt das konsequent, in allen Bereichen. Sie weiß, dass andere Marktteilnehmer eben nicht nur Wettbewerber, sondern auch potenzielle Kooperationspartner sind. Sie fördert Redesign: Chefparkplatz, eigenes Panaroma-Eckbüro und Sekretärin waren gestern. Die NextGen will moderne Workspaces, kollaboratives Arbeiten und voll digitale Arbeitsformen für alle.

Schluss mit der weitverbreiteten Zurückgezogenheit! Schluss mit Immer-leise-Sein und Nicht-mit-Partnernkooperieren-Wollen. Hidden (champions) war gestern! Die nächste revolutionäre Produktneuheit entsteht in der Shared Economy, so sehr auch diese derzeit in der Schusslinie liegt. Da wird vieles geteilt und gemeinsam gemacht, nicht mehr nur bei einem einzigen Unternehmen im Tüftlerstübchen auf der Schwäbischen Alb. Damit das gelingen kann, werden wir unsere Kooperationsfähigkeit verbessern müssen. Auch die lange Zeit bestehenden Berührungsängste gegenüber Private oder Family Equity sollten überdacht werden. Die Weiterentwicklung guter unternehmerischer Ideen kostet überdies nun einmal auch viel Geld.

In vielen Bereichen werden wir nicht in die alte Normalität der Wertschöpfungsketten zurückkehren. Wer in der Corona-Zeit gezeigt hat, dass er sehr kurzfristig statt alkoholischer Getränke Desinfektionsmittel oder statt Staubsaugerbeuteln auch Atemmasken produzieren kann, sollte diese Kernkompetenz der Flexibilität ausbauen bzw. noch viel weitergehend nutzen. Wer skalierbare Digital Services anbieten kann, sollte auf dieses Pferd setzen. Was Agilität ist, haben einige Unternehmen in der Corona-Zeit sehr anschaulich demonstriert: Keiner ist physisch anwesend und trotzdem wird in Rekordzeit ein neues Produkt konzipiert, produziert und erfolgreich verkauft. Und damit verändert sich auch das Thema „Workspace“ (siehe dazu auch mein Interview mit Nora Fehlbaum von Vitra).

Wann und wie funktioniert eine solche Agilität? Unter anderem dann, wenn man sich von alten Methoden, Hierarchien, Prozessen etc. verabschieden kann. Denn in disruptiven Zeiten werden die Methoden von gestern nicht die Erfolge von morgen ausmachen. Gleichzeitig darf – oder muss! – die NextGen noch rigoroser, als sie das vielleicht schon vor Corona gemacht hat, das bestehende Geschäftsmodell infrage stellen: Gibt es wirklich eine Zukunft für unser Kerngeschäft? Was sind unsere Kernkompetenzen und welche neuen Geschäftsfelder können wir damit erschließen?

Zunehmend sprechen mich Familienunternehmer an, die nun einen solchen umfassenden Strategieprozess in ihren Unternehmen aufsetzen möchten und dabei in erster Linie auch ihre heutigen und zukünftigen Abnehmerindustrien analysieren lassen. Genau der richtige Ansatz, um schneller als andere aus der Kurve zu kommen. Überdies ist es auch ein guter Zeitpunkt, in dieser Zeit dann auch die Family Business Governance anzupassen, d.h., Aufgaben in Beiräten zu verändern oder den Aufsichtsrat neu zusammenzusetzen, um so den künftigen strategischen Herausforderungen Rechnung zu tragen.

Die Rolle des Transformators

Der Prozess zur Erarbeitung oder Überarbeitung der Familienverfassung ist hierfür genau richtig, um die intensive und gemeinsame Auseinandersetzung mit anderen Familiengesellschaftern zum Werte- und Zielgerüst sowie zu den Grundzügen des künftigen Geschäftsmodells, zu Leitgedanken für die Geschäftsführung und zu weiteren Macht- und Geldfragen zu führen. Das ist nicht immer einfach, aber ich stelle in meiner täglichen Arbeit fest, dass die gemeinsam erarbeitete Familienverfassung fundamental – gerade in Krisenzeiten – zur Stärkung des Zusammenhalts der Unternehmerfamilie und zur Zukunftssicherung des Familienunternehmens beiträgt.

Viele NextGens waren sich dieser Aufgabe als Transformator natürlich auch schon vor Corona bewusst, wie die Befragung von rund 1.000 NextGens weltweit im Rahmen des globalen „PwC’s Global NextGen Survey 2019“, das Anfang 2020 erschienen ist, gezeigt hat. Demnach sehen sich 56 Prozent der NextGens als Transformatoren (Gestalter), die das Familienunternehmen tiefgreifend verändern wollen. Ihr Anteil ist im deutschsprachigen Raum (DACH-Region) im Vergleich zur vorherigen Befragung im Jahr 2017 (35 Prozent) deutlich gestiegen. Und er liegt in der DACH-Region übrigens auch deutlich höher als im weltweiten Vergleich (46Prozent). Das wird uns langfristig sehr zugutekommen.Zu den Top-Prioritäten, die die NextGen bei der Unternehmensführung setzt, gehören die digitale Strategie und die Bindung und Gewinnung von Mitarbeitern (siehe Grafik). Im Vergleich zur Befragung aus 2017 fällt auf, dass die NextGens ihren eigenen Familienunternehmen in Sachen Digitalisierung weiterhin ein sehr schlechtes Zeugnis ausstellen. Nach 93 Prozent im Jahr 2017 sind auch im Jahr 2019 immer noch 89 Prozent der Meinung, dass ihr Familienunternehmen digital schlecht gerüstet ist. In einer Post-Corona-Umfrage fiele das Votum der NextGen sicherlich noch drastischer aus.

In der Drastik der Corona-Einschnitte liegt die Kraft zu tiefgreifender Veränderung.

Nirgendwo ist das augenscheinlicher als in der Automobilindustrie. Ein paar Wochen lang kauft die Welt nur das, was sie wirklich braucht (keine neuen Autos) – und schon schreit die Industrie nach Staatshilfen in Form von Autokaufprämien. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell sieht anders aus. Die Coronakrise beschert uns ein viel klareres Verständnis dessen, was Nachhaltigkeit ist. Sie sollte als Chance für nachhaltigere und klimafreundlichere Geschäftsmodelle genutzt werden.

Immer mehr Familienunternehmen erkennen, dass Lippenbekenntnisse hier viel zu wenig sind. Auch bei diesem Thema sind die Next-Gens der Treiber. Sie müssen ihre Mitarbeiter mehr denn je ermuntern, den Prozess der Veränderung mitzugestalten und ökologische Innovationen hervorzubringen. Auch in Zeiten nach Corona werden Unternehmen daran gemessen, wie sie Themen wie Klimawandel und CO2-Footprint, Ressourcenverwendung und Recycling aktiv und transparent anpacken.

Ich bin mir sicher, wer heute intelligent voranschreitet, handelt nicht nur verantwortlich, er wird außerdem morgen zu den ökonomischen Gewinnern zählen. Die aktuelle Aufbruchsstimmung ist eine echte Chance für die Zukunft vieler Familienunternehmen. Denn in der Drastik der Corona-Einschnitte liegt die Kraft zu tiefgreifender und auch dauerhafter Veränderung verborgen. Die sollte die NextGen jetzt nutzen.

Agents of Change

Für die jüngste Studie mit dem Titel „NextGen Survey – Agents of Change: Earning your licence to operate“ hat PwC rund 1.000 Nachfolger aus Familienunternehmen
weltweit befragt, darunter knapp 90 aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Bei Interesse an der Studie oder an einem inhaltlichen Austausch zur Next Generation in Familienunternehmen kontaktieren Sie mich gern direkt: dominik.von.au@pwc.com.

* Dr. Dominik von Au ist Geschäftsführer der INTES Akademie für Familienunternehmenn und verantwortlicher Partner bei PwC für den Family Governance Consulting-Bereich

www.instagram.com/dominikvonau

Der Text ist im INTES - UnternehmerBrief Ausgabe 01/2020 erschienen.