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Das richtige Onboarding

Die kluge Heranführung von Geschäftsführern in Familienunternehmen ist ein vielfach unterschätzter Erfolgsfaktor.

von Dr. Hans Schlipat und Dr. Peter Horndasch*

Aus der traditionellen Einarbeitung von neuen Geschäftsführern ist heute ein „Onboarding“ oder „Inplacement“ geworden. Inhaltlich geht es nach wie vor darum, die neue Führungspersönlichkeit möglichst schnell und reibungsfrei produktiv werden und in der Organisation ankommen zu lassen. Dabei kommt es auch auf den Lebenszyklus des Unternehmens an. In Wachstums- oder Restrukturierungsphasen wird ein Einarbeitungsplan anders aussehen als in der geregelten ertragsstarken Nachfolgebesetzung. Es gibt keine für alle passende Blaupause mit Erfolgsgarantie. Ein systematischer Onboarding-Prozess kann auch für interne Führungskräfte, die in eine Geschäftsführungsrolle wechseln, sinnvoll sein. Zwar kennen diese das Unternehmen schon, aber neue Rollen bedingen neues Denken und neue Verhaltensmuster im bekannten sozialen Biotop. Niemand kann die Leistung eines Menschen in einer für ihn neuen Rolle vorhersagen.

53 Prozent der Führungskräfte empfinden ihre Einarbeitung als mangelhaft.

 

Auf der Zeitachse beginnt der Onboarding-Prozess bereits mit der detaillierten Besetzungs- bzw. Rekrutierungsplanung. Dazu gehört im Kandidatenkontakt die offene, ehrliche Schilderung der Unternehmenssituation sowie der Ziele und Erwartungen. Spätestens mit der Unterschrift unter den Dienstvertrag beginnt der formale Onboarding-Prozess, der erst dann endet, wenn nach Meinung beider Parteien die vorgesehene Rolle inhaltlich und persönlich ausgefüllt wird und die erwarteten Leistungsbeiträge stabil erbracht werden. Das kann nach wenigen Monaten sein, in Einzelfällen und in Abhängigkeit von der Unternehmenssituation auch erst nach einigen Jahren.

Die Gründe für das Scheitern bei der Eingliederung neuer Führungskräfte sind vielfältig, selten jedoch fachlicher Natur. Wesentlich für das Gelingen ist die unmissverständliche Formulierung von Erwartungshaltungen. Wenn die „blühenden Wiesen“ sich nach dem Eintritt des Geschäftsführers als „braune Steppe“ erweisen, dann ist erfolgreiches Onboarding kein leichtes Unterfangen. Oder wer beispielsweise eine patriarchalische Top-down-Kultur als kooperativ oder partizipativ verkauft, darf sich nicht wundern, wenn der in partizipativen Umfeldern sozialisierte und dort erfolgreiche Geschäftsführer nicht funktioniert. Wer nach 100 Tagen erste große Erfolge erwartet, darf keinen auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Manager rekrutieren.

Wohlwollen, Respekt, Vertrauensvorschuss

Beim Onboarding geht es darum, dass sich der neue Geschäftsführer und das Familienunternehmen aneinander gewöhnen. Dies setzt bei allen Beteiligten ein klares gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation, der Zielsetzungen sowie der „Gos und No-Gos“ ebenso voraus wie Wohlwollen, Vertrauensvorschuss, Respekt und Wertschätzung im Tagesgeschäft und darüber hinaus. Das Familienunternehmen sollte den Assimilationsprozess nicht nur unterstützen, sondern auch die  Andersartigkeit des neuen Geschäftsführers als Chance für die eigene Weiterentwicklung nutzen.

Natürlich funktioniert das nicht ohne Reibung. Schlimmstenfalls trifft die „Wir haben das schon immer sehr erfolgreich so gemacht“-Einstellung des Familienunternehmens auf die „In meinem alten Unternehmen war alles professioneller“-Haltung des Geschäftsführers, gefolgt von Sprachlosigkeit auf beiden Seiten und einer stillen Eskalation.

Eine Untersuchung von Rochus Mummert, bei der 350 Führungskräfte, 130 Personalmanager und 85 Auftraggeber (Gesellschafter, Aufsichtsräte und Geschäftsführungen) über ihre Onboarding-Erfahrungen befragt wurden, zeigt, dass 53 Prozent der Führungskräfte ihre Einarbeitung als mangelhaft empfanden. Sie nannten unklare/wechselnde Ziele, mangelndes ehrliches und zeitnahes Feedback, dominantes Tagesgeschäft, fehlende Offenheit in der Kommunikation, mangelnde Wertschätzung und eine anders als in den Vorgesprächen dargestellte Unternehmenssituation als wesentliche Kritikpunkte. Im Gegensatz dazu waren 64 Prozent der Auftraggeber mit dem Onboarding-Prozess völlig oder mit vertretbaren Einschränkungen zufrieden.

Weitere Untersuchungen haben gezeigt, dass nach einer vier- bis sechsmonatigen Honeymoon-Phase, in der manches schöngedacht und -geredet wird, oftmals Ernüchterung eintritt, mit der die Beteiligten konstruktiv umgehen sollten. Unspezifische kulturelle Differenzen führen hier über schwer handhabbare Eskalationsmuster in die Trennungssituation. Um diese Herausforderung wissend, muss das Onboarding professioneller angegangen werden als derzeit in den meisten Unternehmen der  Fall. Aber wie kann das gehen?

Checkliste Onboarding

  • Vermeiden Sie unklare oder falsche Erwartungen

Seien Sie zu jedem Zeitpunkt offen, klar und berechenbar. Korrigieren Sie Fehleinschätzungen sofort. Vereinbaren Sie

Ziele und Meilensteine und halten Sie nach.

  • Definieren und kommunizieren Sie den Zeitpunkt der „Stabübergabe“ zweifelsfrei

Verstehen Sie diesen Termin als verbindlichen Meilenstein, aber handhaben Sie ihn flexibel, wenn die Situation es erfordert.

  • Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

Nutzen Sie alle Möglichkeiten der formalen und informellen Kommunikation. Geben Sie ehrliches, konstruktives und zeitnahes Feedback. Arbeiten Sie aktiv mit in- und externen „Paten“ und „Mentoren“, die Neutralität und Sachverstand einbringen.

  • Geben Sie dem Kandidaten und der Organisation die Zeit, die es braucht

Ehrgeiz, Brechstange und 100-Tage-Mantra sind zweifelhafte Instrumente. Sorgen Sie für Sachkenntnis und kulturell akzeptiertes Verhalten als Grundlage für wertige Entscheidungen. Das Onboarding ist abgeschlossen, wenn der Kandidat seine Rolle eigenständig, verantwortlich und im Einklang mit den Unternehmenswerten ausübt.

  • Definieren Sie Aufgaben und Projekte mit breiter Kontaktfläche

Eine zeitlich und inhaltlich begrenzte Projektarbeit ist ideal für das Kennenlernen der Organisation, ohne in der Zielrolle schon vollwertig agieren zu müssen.

  • Vertrauensvorschuss, Respekt, Wertschätzung und wohlwollend-kritischer Dialog

Seien Sie mutig. Sprechen Sie über fachliche wie persönliche Erwartungen, aber auch Beobachtungen. Sprechen Sie offen über Feedback aus der Organisation,  insbesondere über das der „Traditionalisten“.

  • Achten Sie auf die private Situation des Kandidaten

Helfen Sie, neben dem beruflichen auch den privaten Start für Kandidat und Familie erfolgreich zu gestalten. Interessieren Sie sich, bieten Sie Unterstützung an, binden Sie die Familie in adäquater Weise ein.

 

In der Praxis finden sich unterschiedliche Philosophien. Sie reichen vom Sprung ins kalte Wasser bis zu einem detailliert geplanten, ausgerollten und nachgehaltenen Programm. Jede Organisation muss ihren eigenen Weg zum Erfolg finden. Christian Wallstabe, geschäftsführender Gesellschafter der Wallstabe & Schneider-Gruppe, hat gute Erfahrungen mit dem Patensystem gemacht, in dem Manager der gleichen Hierarchieebene ihre neuen Kollegen begleiten. Kai Kruse, geschäftsführender Gesellschafter von Henry Kruse und Vorstandsvorsitzender des igefa-Handelsverbundes, setzt auf eine gründliche, tiefe sechsmonatige Einarbeitung seiner Geschäftsführer: „Wie kann ein Geschäftsführer ohne solide Sachkenntnis verantwortungsvolle Entscheidungen treffen und in der Organisation respektiert werden?“, fragt Kruse. Kathrin McKenna, Geschäftsführerin beim Medizintechniker Henke-Sass, Wolf GmbH, legt Wert auf die intensive Einbindung der Gesellschafter und aller Geschäftsführungskollegen in den Einarbeitungsprozess des „Neuen“. „Gemeinsames Diskutieren (Workshops) und Erleben (Kundenbesuche) verbindet“, erklärt  McKenna.

 

Die Integration eines neuen Mitglieds stellt hohe Anforderungen an die Auswahl, aber auch an den gemeinsamen Eingliederungsprozess, der durchaus ein Jahr dauern kann. Hier sehe ich mich auch selbst als Unternehmer und CEO gefordert.

 

Markus Benz, Familiengesellschafter und CEO beim Möbelhersteller Walter Knoll

 

Markus Benz, Familiengesellschafter und CEO beim Möbelhersteller Walter Knoll, ergänzt: „Für mich sind die Zusammenarbeit im Führungsteam und die Übereinstimmung in Grundwerten von großer Bedeutung. Die Integration eines neuen Mitglieds stellt hohe Anforderungen an die Auswahl, aber auch an den gemeinsamen Eingliederungsprozess, der durchaus ein Jahr dauern kann. Hier sehe ich mich auch selbst als Unternehmer und CEO gefordert.“

In welcher Form und Ausprägung auch immer, die Bedeutung eines professionell gestalteten Onboarding-Prozesses wird gerade in mittelständischen Unternehmen deutlich zunehmen. Weil das Geschäft immer komplexer wird, entsteht immer mehr die Notwendigkeit, Führungskräfte aus größeren Unternehmen aufzunehmen. Die kulturelle Assimilationsfähigkeit wird damit zum Lackmustest für die Überlebensfähigkeit mancher Organisation.

*Dr. Hans Schlipat ist Managing Partner bei Rochus Mummert, Dr. Peter Horndasch ist Partner bei Rochus Mummert.