Newsroom

Eine schrecklich fleißige Familie

von Lin Freitag

Wenn mehrere Familienmitglieder gemeinsam ein Unternehmen führen, lösen sich die Grenzen zwischen Freizeit und Job schnell auf. Die meisten stört das nicht. Alle anderen müssen lernen, Abstand zu halten.

Es gibt nur wenige Orte, an denen Harald und Bernadette Sikora nicht über die Arbeit sprechen. Der Golfplatz gehört dazu, die Treffen mit ihren Kindern am Esstisch auch. Doch selbst auf dem Kreuzfahrtschiff MS Europa, auf dem sie in den vergangenen zehn Jahren mehrmals unterwegs waren, ist derLaptop mit an Bord. „Ich denke den Großteil meines Tages an dieFirma“, sagt Harald Sikora. „Mit derFolge, dass ich den einen oder anderen Landgang eben alleine machen muss“, sagt seine Frau.

Seit 29 Jahren sind die beiden ein Paar, davon zehn Jahre verheiratet. Vor 18 Jahren stieg Betriebswirtin Bernadette in den von Harald gegründeten Betrieb, einen Hersteller für Inspektions- und Messgeräte, ein. Seitdem leben,verreisen, golfen –und arbeiten sie zusammen.

Trotzdem haben sie nicht den Eindruck, dass es in ihrem Leben zuviel Firma und zu wenig Freizeit gibt.„Die Verantwortung, die wir als Unternehmer tragen, empfinde ich als sehr erfüllend“, sagt Bernadette. „Mir macht unser Unternehmen einfach Freude“, sagt Harald. Er tüftele seit seiner Kindheit gerne herum, so Harald weiter, bis heute – so sehr, dass er auch mit 82 Jahren noch gemeinsam mit der Entwicklungsabteilung an neuen Messverfahren forscht, die auf hochauflösender Radarmesstechnik basieren.

Obwohl die Sikoras die operative Führung ihres Unternehmens vor ein paar Jahren an zwei externe Manager abgegeben haben, fahren sie als geschäftsführende Gesellschafter der Holding jeden Tag ins Büro. Die Aufgabenverteilung ist klar: Er ist der ruhige Konstrukteur, sie die temperamentvolle Zahlenkünstlerin und  Ansprechpartnerin für die Mitarbeiter.

Deutschlands Geheimwaffe

Mit dieser Arbeitsteilung haben die Sikoras aus einem Bremer Ein-Mann-Betrieb einen Weltmarktführer geformt. Sie haben Hunderte vonArbeitsplätzen geschaffen und mit feiner Messtechnik ihren Teil dazu beigetragen, dass „Made in Germany“ zum globalen Qualitätssiegel avancierte. Das Ehepaar gehört damit zu jener Art von Vollblutunternehmern, um die Deutschland weltweit beneidet wird. Doch klar ist auch: So etwas schafft man nicht mit starren Arbeitszeiten von neun bis fünf und freien Wochenenden.

Tatsächlich arbeiten die meisten Unternehmer mehr als durchschnittliche Angestellte. Das Unternehmernetzwerk The Alternative Board befragte im vergangenen Jahr 151 Firmenchefs, 63 Prozent arbeiteten rund 50 bis 70 Stunden in der Woche. Zum Vergleich: Der durchschnittliche deutsche Arbeitnehmer ist pro Woche 41 Stunden im Büro.

Zudem gönnen sich Unternehmer auch weniger Urlaub. 58 Prozent der Befragten gaben an, maximal vier Wochen pro Jahr freizunehmen. Und auch dort fällt ihnen das Abschalten schwer: 45 Prozent dachten auch in ihrer Freizeit noch an die Firma.

Natürlich ist das nicht ausschließlich ein Unternehmerproblem. Für die meisten Menschen mit einer anspruchsvollen Aufgabe und großer Verantwortung ist eine ausgeglichene Work-Life-Balance eine Herausforderung. Besonders kompliziert wird es, wenn mehrere Familienmitglieder ein Unternehmen führen.

„Dann wird das Privatleben häufig durch Firmenangelegenheiten gestört“, sagt Tom Rüsen, der das Wittener bestätigt auch Bernadette Sikora: „Es gibt eigentlich immer etwas zubesprechen, wir reden auch abends noch über dieFirma.“

Kann das dauerhaft gut gehen? Für Unternehmerseele und den Erfolg des Betriebs? Oder musses nicht auch Zeiten geben, in denen aus dem Unternehmergespann wieder ein Ehepaar wird, aus Geschäftsführern Geschwister, Cousins oder Eltern? Und wenn ja: Wie geht das?

Eine Frage der Einstellung

Tom Rüsen kennt die Herausforderungen gut. Er forscht seit Jahren zu den Vor- und Nachteilen dieser speziellen Unternehmerform. Und ist zu dem Schluss gekommen, dass es vorallem vominneren Antrieb abhängt, ob Unternehmer trotz hoher Arbeitsbelastung ein erfülltes Leben führen. „Wenn die Familienmitglieder für ihre Firma brennen, kann dabei eine enorme Kraft entstehen“, sagt er. Arbeiten alle auf ein Ziel hin, beobachtet Rüsen häufig einen Effekt, den er sonst nur von Mitarbeitern gemeinnütziger Organisationen kennt: „Die tiefe Befriedigung einer sinnstiftenden Arbeit.“ Dann können Freizeit und Firma problemlos miteinander verschmelzen – ohne dass jemand das Gefühl hat, zuviel zu arbeiten und zu wenig zuleben.

Allerdings nur, solange es dem Geschäft gut geht. Denn gerade bei Unternehmensgründern ist die Firma oft eng mit der Persönlichkeit verwoben. Das zeige sich vor allem nach einem Verkauf oder in einer Krise, sagt Rüsen: „Unternehmer verlieren in einer solchen Situation nicht nur ihre Beschäftigung, sondern einen Teil ihrer  Identität.“ Nicht selten erkranken dieFirmenlenker anschließend psychisch oder physisch.

Das gleiche Phänomen kann auch bei Familienmitgliedern auftreten, die eigentlich lieber etwas anderes anstellen würden und deshalb nur halbherzig mitwerkeln. Auch bei ihnen ist die Gefahr auszubrennen größer als bei Unternehmern, die zwar viel arbeiten, aber auch einen Sinn in ihrer Tätigkeit erkennen.

Künstliche Räume schaffen

Das heißt jedoch nicht, dassregelmäßige Auszeiten nicht sinnvoll wären. „Die Gefahr für Reibungen ist deutlich höher, wennes keinen Abstand mehr zur Firma gibt“, sagt Dominik von Au, „Emotionen wirken sonst in beiden Systemen zugleich –in der Familie und im Unternehmen.“ Der Geschäftsführer der INTES Akademie für Familienunternehmen rät deshalb zu „neuen Formaten“, in denen es nur um die Familie geht. Was für Harald und Bernadette Sikora der Golfplatz ist, kann für andere eine Hütte am See sein, die zur geschäftsfreien Zone erklärt wird. Wieder andere führen zu diesem Zweck spezielle Tage ein. „Die Familienmitglieder müssen lernen, zwei verschiedene Hüte aufzusetzen“, sagt von Au, „den geschäftlichen und den privaten.“

Das ist allerdings ganz schön kompliziert. Armin und Jens Pohl haben sich daher für eine einfache Lösung entschieden. Die Cousins führen gemeinsam mit einem weiteren Manager die Firma Mackevision in Stuttgart, Weltmarktführer für computergenerierte Grafikeffekte. Dort gestalten sie etwa für Autobauer wie Daimler oder BMW die Onlinekonfiguratoren, aber auch visuelle Effekte für die US-Erfolgsserie „Game of Thrones“. Dafür erhielt Mackevision sogar einen Emmy Award, eine Art Oscar für TV-Sendungen.

Durch die gemeinsame Arbeit sei das Verhältnis sehr eng, sagt Armin Pohl, der das Unternehmen 2006 vom Gründer Marcus Roth übernommen hat: „Aber in unserer Freizeit müssen wir uns nicht auch noch täglich sehen.“ Cousin Jens sieht das genauso, zumal ihre Partnerinnen das womöglich missbilligten: „Die Gefahr, dass wir dann doch wieder über die Firma sprechen, ist ihnen einfach zu groß.“

Privat gehen die beiden daher bewusst getrennte Wege. Sie haben unterschiedliche Freundeskreise und Hobbys. Armin Pohl geht laufen und fährt schnelle Autos, Jens Pohl liebt das Radfahren und seinen Fitnessraum. Und obwohl sie sich seit ihrer Geburt kennen, obwohl sie sich schätzen und sogar ihre Kinder befreundet sind, treffen sich die beiden außerhalb desBüros nur auf großen Familienfeiern.

Was für die Pohls gut funktioniert, ist in vielen anderen Unternehmen jedoch undenkbar. Gerade inländlichen Regionen arbeiten die Familienmitglieder nicht nur im gleichen Unternehmen, sondern wohnen mitunter auch im gleichen Dorf und treffen sich noch vor dem Frühstück beim gleichen Bäcker.

Egal, für welche Art der Nähe man sich entscheidet: „Hauptsache, es gibt klare Grenzen“, sagt Tom Rüsen. Jeder Mensch habe eben unterschiedliche Vorstellungen, wie viel Zeit er mit der Familie verbringen will. Deshalb müssen die Regeln auch „von demjenigen bestimmt werden, der das größere Bedürfnis nach Distanz hat“, sagt er. Wenn etwa die Juniorchefin am Wochenende nicht wissen will, wenn mal eine Maschine aussetzt, muss der Seniorchef das akzeptieren – auch wenner esin seinem bisherigen Berufsleben anders gehandhabt hat. Das sei gerade für die nachfolgende Generation wichtig.

Dominik vonAu war kürzlich mit 15 dieser Unternehmensnachfolger auf einem viertägigen Workshop. Dort sprachen sie viel über die Work-Life-Balance –und wie sehr sich ihre Vorstellungen von denen der Eltern oder Großeltern unterscheiden. Die meisten Nachfolger haben deshalb vor dem Eintritt in die Firma intensiv mit ihren Eltern darüber gesprochen. Über flexible Arbeitszeiten, Sabbaticals und Elternzeit.

Zudem ist es den meisten wichtig, nicht zwangsläufig zurück in den Heimatort zu ziehen –stattdessen pendeln sie lieber in die nächstgrößere Stadt. „Die jüngere Unternehmergeneration hat eine eigene Vorstellung von Work-Life-Balance“, bestätigt von Au. Das bedeutet allerdings nicht, dass sie dauerhaft weniger als ihre Eltern arbeiteten: „Aber sie möchten eben selbst entscheiden, wann, wo und wie viel.“

Das kann im Extremfall bedeuten, dass sie auf die Nachfolge lieber verzichten. Experte Tom Rüsen beobachtet jedenfalls eine sinkende Bereitschaft der Kinder, das Unternehmen ihrer Eltern zu übernehmen. Das mag mehrere Gründe haben. Nicht jeder träumt davon, einen Stanzmaschinenhersteller in Bückeburg zu übernehmen, sondern heuert lieber bei einem hippen Start-up in Berlin an. Aber es liegt eben auch an der Work-Life-Balance –vor allem, wenn der Nachwuchs miterlebt hat, wie sich seine Eltern ein Leben lang für das Unternehmen aufgeopfert haben.

Das gilt auch für die Kinder von Bernadette und Harald Sikora. Zwei von ihnen arbeiten zwar im Unternehmen, aber übernehmen wollen sie die Firma nicht: „Wir arbeiten eben auch im Urlaub“, sagt Harald Sikora.

Quelle: Wirtschaftswoche Beilage, PwC Medienspiegel, 19. November 2018.