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Familienmanagement

Wenn Unternehmerfamilien beginnen, den Zusammenhalt der Familie aktiv zu managen, begeben sie sich auf eine spannende Reise. Denn Familienmanagement ist mehr, als nur die Bindung untereinander zu stärken. Es bedeutet auch, die Schnittstelle zum Unternehmen zu managen.

von Dr. Alexander Koeberle-Schmid und Cathrina Prym*

„Familienmanagement ist, wie ein gutes Essen aus dem eigenen Garten zu bereiten. Es bedarf einer langen Planung, der fürsorglichen, kenntnisreichen Pflege und des richtigen Zeitpunkts. Wenn dies gelingt, wird man seine Enkel mit Begeisterung kochen sehen.“ So beschreibt Steffen Hengstenberg, fünfte Generation beim gleichnamigen, schwäbischen Spezialisten für feinsaure Lebensmittel, den Prozess des Familienmanagements. Die Familie arbeitet seit vielen Jahren sehr professionell an inhaberstrategischen Fragestellungen: „Ich bin froh, dass die Familie den Weitblick besessen hat und Ressourcen zur Verfügung stellt, mit einem Familienmanager die Belange der Familie zu organisieren, um damit auch die Schnittstelle der Familie zum Unternehmen zu managen“, sagt Steffen Hengstenberg.

Immer mehr Familien machen ähnliche Erfahrungen. Denn mit wachsender Größe, Gesellschafterzahl und im Generationenverlauf nimmt meist auch die Bindung untereinander und zum Unternehmen ab. Dem aktiv über ein gutes Familienmanagement entgegenzuwirken hat viele Vorteile, wie die folgenden Beispiele zweier weiterer Unternehmerfamilien zeigen

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Familienmanagement ist, wie ein gutes Essen aus dem eigenen Garten zu bereiten. Es bedarf einer langen Planung, der fürsorglichen, kenntnisreichen Pflege und des richtigen Zeitpunkts. Wenn dies gelingt, wird man seine Enkel mit Begeisterung kochen sehen.
Steffen Hengstenberg, Hengstenberg GmbH & Co. KG

Bei Familie Ammann (Name von der Redaktion geändert), ein Geschwisterpaar, dem gemeinsam ein mehr als 130 Jahre bestehendes Familienunternehmen gehört, geht es unter dem Motto „Klebstoff statt Sprengstoff“ darum, den Übergang auf die sieben Cousinen und Cousins der fünften Generation zu ebnen und Konflikten durch präventive Diskussionen vorzubeugen. Die zehn Familienmitglieder in fünfter Generation der Familie Baumann (Name von der Redaktion geändert) wollen hingegen die bestehenden Konflikte der Eltern aufarbeiten, um eine gemeinsame Grundlage für die sechste Generation zu schaffen.

In den Diskussionen mit beiden Familien wird schnell deutlich, wie eng der Familienfrieden und das Wohlergehen des Unternehmens miteinander verknüpft sind. Dabei zeigt sich: Werden die finanziellen Vorteile aus der Inhaberschaft unbedeutend klein und gibt es gleichzeitig Belastungen durch unbearbeitete Konflikte, sinkt die persönliche Bereitschaft, sich als Gesellschafter zu engagieren. Gleichzeitig steigt die Bereitwilligkeit, Gesellschaftsanteile zu verkaufen. Versinkt die Familie zudem in Streitigkeiten, wird sie als Unternehmerfamilie nicht mehr lange zusammenstehen, wenn sie sich nicht an einen Tisch setzt.

Gemeinsam oder getrennt?

In jeder der beiden Familien reift in den gemeinsamen Gesprächen schrittweise die Erkenntnis, dass bei einer wachsenden Inhaberfamilie zum einen das Unternehmen wachsen sollte und zum anderen Begeisterung, Zusammenhalt und Professionalität der (zukünftigen) Gesellschafter organisiert, d.h. „gemanagt“ werden müssen. Doch bevor eine Familie zum Organisieren und Managen kommt, ist die einfache und doch so schwierige Frage zu stellen: Machen wir das gemeinsam oder getrennt? Und dabei heißt „gemeinsam“ nicht, zusammen Investoren eines Unternehmens zu sein. Es bedeutet, verantwortungsvolle Familieninhaber sein zu wollen und gemeinsam kluge Entscheidungen zu treffen. Damit das gelingt, braucht es Familienmanagement.

Familie Baumann stellt sich der Frage „Gemeinsam oder getrennt?“ offen. Getragen durch den persönlichen Sportsgeist und die Offenheit der fünften Generation, lassen sich die Eltern auf diese Grundsatzdiskussion ein. Eine Schwester entscheidet dabei, ihre Anteile zu verkaufen. Ihr mutiger Schritt und die faire Abwägung aller Vorteile und Risiken beflügeln die anderen beiden Geschwister, alle ihre Anteile im gleichen Schritt an ihre Kinder zu vererben. Leicht fallen diese Einschnitte keinem. Letztendlich sind es der offene Dialog, die selbstkritische Betrachtung und der klare Vorrang von Unternehmensbelangen, die dazu führen, dass in diesem Fall die Anteilsübertragungen und parallel der Exit gelingen.

Management der Familie auf drei Ebenen

Um eine solche Diskussion zum Erfolg zu führen, gilt es im Sinne eines professionellen Familienmanagements drei Ebenen zu gestalten: erstens die Regelebene, zweitens die Strategieebene und drittens die Family-Governance-Ebene.

Auf der Regelebene sollte die Familie für die Schnittstelle zum Unternehmen, insbesondere bezogen auf ihre Einflussnahme, einen schlüssigen Entscheidungsrahmen formulieren. Zu diesem Schnittstellenmanagement gehören z.B. die Regeln zur Mitarbeit von Familienmitgliedern im Unternehmen.

Familie Ammann kommt dabei zu dem Ergebnis, dass die Geschäftsführung durch Familienmitglieder zwar möglich sein sollte und sogar begrüßt wird, jedoch letztendlich die Kompetenz des Geschäftsführungskandidaten ausschlaggebend sein muss. Kompetenz ist hier wichtiger als Abstammung.

Für Familie Baumann hat das Thema vor dem Hintergrund des Konflikts der Elterngeneration, der entstand, als ein Familienmitglied von der Gesellschafterversammlung abgesetzt wurde, eine besondere Brisanz. Sie entwickelt ein detailliertes Profil für Geschäftsführer und Beiräte und einen ausgewogenen Ablauf zur Berufung und Abberufung von Familienmitgliedern. Über die Anstellung und Entlassung von Familienmitgliedern entscheiden zukünftig allein die externen Beiratsmitglieder.

Auf der zweiten Ebene, der Strategieebene, gilt es, inhaberstrategische Fragen zu klären, wie z.B. den Umgang mit Gewinnen aus dem Unternehmen oder Familienvermögen. Wenn die Familie nicht weiß, wo sie mit dem Vermögen hin möchte, braucht sie sich auch keine Gedanken dazu zu machen, wie sie den Zusammenhalt über Family-Governance-Maßnahmen fördert. Gibt es kein gemeinsames Strategieverständnis zum Unternehmen, wird es regelmäßig zähe Diskussionen geben und keines der Familienmitglieder wird gewillt sein, sich bei Familienwochenenden mit den anderen zu treffen.

Familie Baumann entscheidet, Gewinne gemeinsam im bestehenden Immobiliengeschäft zu investieren. Die darüber hinausgehende Vermögensdiversifikation nimmt jeder Gesellschafter auf seine private Agenda.

Familie Ammann hingegen ermittelt einen erheblichen Handlungsbedarf beim Familienvermögen. Sie beschließt, eine eigene Family-Office-Struktur aufzubauen. Hier soll zukünftig nach festen Regeln entschieden werden, in welcher Höhe die Gewinne reinvestiert werden, wie viel im Family Office gemeinsam angelegt wird und wie viel an die Gesellschafter ausgeschüttet wird.

Auf der dritten Ebene, der Family-Governance-Ebene, geht es darum, den Zusammenhalt der Familie und ihre Verbundenheit zum Unternehmen zu fördern. Unter anderem ist zu klären, wer für welche Maßnahmen verantwortlich ist.

Familie Ammann entschließt sich, einen Familienmanager zu installieren, sobald mehrere Kinder der nächsten Generation Gesellschafter sind. Bis dahin kümmert sich die Schwester des geschäftsführenden Gesellschafters selbst um die gemeinsamen Aktivitäten für die noch jungen Kinder. Auf dem Programm stehen gemeinsame Reisen, Ausflüge in den Kletterhof oder ins Spaßbad und Schnitzeljagden auf dem Firmengelände. Daneben „müssen“ alle sieben Cousins und Cousinen zweimal im Jahr für jeweils einen Tag im Unternehmen arbeiten: in der Halle, in der Poststelle, in der Kantine, in der Marketingabteilung. Wenn die ersten Kinder Gesellschafter werden, soll ein Weiterbildungsprogramm erarbeitet werden. Später soll auch der Aufbau von eigenen unternehmerischen Aktivitäten der sieben Cousinen und Cousins über das Family Office gefördert werden.

Familie Baumann beschließt, alle drei Jahre einen Familienmanager zu wählen, der das Familienmanagement verantwortet. Es wird festgelegt: Einmal im Jahr gibt es einen Unternehmenstag, an dem die junge Generation mehr über das Geschäft lernen soll. Er findet im Unternehmen selbst statt. Dazu kommt jährlich ein Vormittag, an dem die Grundlagen von unternehmensbezogenem Wissen vermittelt werden sollen. An einem weiteren Tag im Jahr sollen gemeinsame Aktivitäten wie Klettern, Kartfahren und Kochen die Bindung der sechsten Generation schon in ihrer Kindheit fördern.

Die Beispiele zeigen, dass eine intensive Diskussion und ein systematischer Erarbeitungsprozess dieser drei Ebenen den Weg zur Entwicklung eines gewinnbringenden Familienmanagements und eines stärkeren Zusammenhalts ebnen. Das ist nicht einfach, findet auch Steffen Hengstenberg: „Familienzusammenhalt ist kein meditatives, beschwörendes Imaginieren, sondern ein aufregendes Entwickeln von überzeugenden und mitreißenden Gemeinsamkeiten.

Dr. Alexander Koeberle-Schmid ist Inhaberstrategieberater, Mediator (BM®) sowie Nachfolge- und Executive-Coach (ICF) bei PwC Family Governance Consulting.

Catharina Prym ist Inhaberstrategieberaterin, systemische Organisationsberaterin und Mediatorin bei PwC Family Governance Consulting.