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Familiy Office: das andere Familienunternehmen

Immer mehr Unternehmerfamilien werden zu Familieninvestoren und gründen ihr eigenes Family Office. Dabei wird oft übersehen, dass ein Family Office nach anderen Grundsätzen geführt werden muss als ein Familienunternehmen.

von Ulrike Lüdke

Was macht ein Family Office erfolgreich? Wie sieht die beste Struktur aus? In welche Assetklassen sollte investiert werden? Antworten auf diese Fragen lassen sich kaum finden – zumindest nicht für die Family Offices hierzulande, so viel schon einmal vorab. Zwar hat die Anzahl der Family Offices in Deutschland in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen: Laut einer aktuellen Studie des Instituts für Familienunternehmen an der WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar (IFB) existieren derzeit zwischen 350 und 450 Single Family Offices in Deutschland, die meisten davon in Bayern und Nordrhein-Westfalen, also vor allem in den Bundesländern, in denen große und traditionsreiche Familienunternehmen ansässig sind. Jedoch sind die meisten Family Offices noch zu jung und ihre Größe, Struktur und Ausrichtung zu heterogen, um auf dieser Basis allgemeingültige Erfolgsfaktoren ableiten zu können. Das Gros der unabhängigen familieneigenen Family Offices wurde hierzulande erst nach dem Jahr 2000 gegründet, befindet sich folglich noch in der Hand der ersten Generation und muss seinen langfristigen Erfolg erst noch unter Beweis stellen.

In Deutschland gibt es rund 450 Single Family Offices.

Unbestritten ist, dass bei der Gründung eines Family Office ein paar grundlegende Entscheidungen getroffen werden sollten, die für die Ausrichtung und den Erfolg wegweisend sind: Welche Struktur soll das Family Office haben („embedded“ oder unabhängig)? Welche Leistungen werden selbst erbracht, welche werden eingekauft („Make or Buy“)? Welche Vermögensziele sollen verfolgt werden (Kapitalerhalt vs. Renditemaximie-rung)? Welche Rolle soll die Familie spielen (Family Governance und Nachfolge)? Wie die Familie diese Fragestellungen löst, kann unterschiedlich aussehen.

Embedded Family Office versus unabhängiges Single Family Office

Im Gegensatz zu Multi Family Offices, die Dienstleistungen für mehrere Vermögensinhaber anbieten und von einer Bank oder von einem bankunabhängigen Dienstleister geführt werden, befinden sich Single Family Offices (SFO) im Besitz der Familie und verwalten deren Vermögen eigenständig.

Grundsätzlich lassen sich die familieneigenen Family Offices in die zwei Kategorien „embedded“ (integriert) und „unabhängig“ einteilen. Während bei den „embedded“ Family Offices die Mitarbeiter des Familienunternehmens das Privatvermögen der Familie innerhalb des Unternehmens – meist in einer eigenen Abteilung – mitbetreuen, bildet das unabhängige SFO eine selbstständige rechtliche Einheit, meist in Form einer GmbH oder GmbH & Co. KG. Es agiert im Auftrag der Inhaberfamilie und setzt deren Anlagestrategie um. Dabei ist es ausschließlich den Interessen der Familie verpflichtet. In den meisten Fällen ist mindestens ein Familienmitglied in der Geschäftsführung des SFO aktiv. Anlass für die Gründung eines unabhängigen SFO mit einer eigenständigen Struktur und Rechtsform kann die Bündelung des Privatvermögens zum Zweck der Vermögensdiversifikation und Risikominimierung sein. Nach Schätzungen des IFB dürfte allerdings bei rund der Hälfte aller Fälle der Verkauf des Familienunternehmens und das damit zusammenhängende „Cash-Event“ der Anlass für die Gründung einer privaten Vermögensverwaltung sein.

„Embedded“ SFO-Strukturen entwickeln sich typischerweise in wirtschaftlich profitablen Zeiten aus thesau-rierten Überschussrenditen oder aus Teilverkäufen eines Unternehmens. Das „integrierte Family Office“ kann auf die Ressourcen und das Know-how des Familienunternehmens zurückgreifen. Die Nachteile dieses Modells liegen nicht nur in der mangelnden Unabhängigkeit vom Familienunternehmen und der fehlenden Haftungsabgrenzung. „Eine große Gefahr besteht darin, dass bei einer Vermischung der Aufgaben und Funktionen dem Unternehmen oder der Verwaltung des Privatvermögens nicht die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt wird“, sagt Juerg Niederbacher, Niederlassungsleiter von PwC Zürich und verantwortlich für die Bereiche Wealth Management/Family Office. Er spricht sich für eine klare Trennung von Kerngeschäft und Privatinvestitionen aus. 

Ob sich ein eigenes Family Office lohnt und welche Struktur sich am besten dafür eignet, hängt jeweils von der Größe des Vermögens und der Familie ab. Nach Einschätzung von Dr. Alexander Koeberle-Schmid, Berater für Family Offices und Familienunternehmen bei PwC Family Governance Consulting, rechnet sich ein professionell aufgestelltes Single Family Office mit fünf bis sieben Leuten, davon zwei Family Officern, erst ab einem Vermögen von 200 bis 300 Millionen Euro. Neben den Anlaufkosten, wie Investitionen für die Einrichtung einer Infrastruktur und der Klärung rechtlicher und steuerlicher Fragen, fallen Betriebskosten an, die zwischen 40 und 100 Basispunkte des gemanagten Vermögens betragen können, je nachdem, wie das Vermögen der Familie strukturiert ist und welche Leistungen selbst erbracht oder zugekauft werden.

„ Gewisse Family Offices gleichen einem Haus, an dem immer wieder angebaut wurde. Es fehlt das Gesamtkonzept.“
Juerg Niederbacher, PwC Zürich

Make or Buy?

Dr. Michael Riemenschneider ist seit der Gründung im Jahr 2006 Geschäftsführer von Reimann Investors, der Unternehmensgruppe und des Single Family Office von Mitgliedern der Familie Reimann, die sich Ende der 1990er-Jahre von ihrer Beteiligung am früheren Familienunternehmen getrennt haben. Nach seiner Erfahrung haben sich in der Vergangenheit insbesondere zwei unterschiedliche strukturelle Ansätze für Single Family Offices als erfolgversprechend erwiesen: Bei einem „Verwaltungsmodell“ kümmert sich das Family Office lediglich um die Assetallokation und delegiert die Investitionsentscheidung im Rahmen eines Manager-Selektionsprozesses an externe Dienstleister.

Bei dem Modell, das Reimann Investors verfolgt, spezialisierte sich das Management dagegen auf einzelne Assetbereiche. „Die Entscheidung für ein bestimmtes Modell hat sich bei uns erst im Laufe der Jahre entwickelt“, erklärt Riemenschneider. Anfangs kümmerte sich Riemenschneider mit einem Team von drei Mitarbeitern „auf ausdrücklichen Wunsch der Familie“ um die Direktinvestments; die Kapitalmarktinvestitionen vertrauten sie externen Vermögensverwaltern an. Inzwischen verwaltet Reimann Investors als Unternehmensgruppe mit über 20 Mitarbeitern auch die indirekten Kapitalanlagen selbst „mit einer entsprechend hohen Wertschöpfungstiefe“, wie er betont. „Wir konzentrieren uns auf die Assetklassen, von denen wir etwas verstehen“, sagt Riemenschneider. Herumwurschteln funktioniere nicht, warnt er.

Kapitalerhalt vor Renditemaximierung

Die Vorliebe für Direktinvestments teilt Reimann Investors mit vielen anderen Unternehmerfamilien. Nach den Ergebnissen der Family-Office-Studie des IFB investieren zwei Drittel der Single Family Offices, die nicht mehr im Besitz ihres Familienunternehmens sind, in Direktbeteiligungen; bei Familien, die nicht verkauft haben, beträgt der Anteil immerhin noch ein Drittel.

„Familien, die verkauft haben, wollen vor allem die Familie und das Vermögen zusammenzuhalten“, erklärt Studienleiterin Nadine Kammerlander, Professorin am Lehrstuhl für Familienunternehmen beim IFB. Außerdem spiele der Gedanke, die unternehmerische Identität zu bewahren, eine wichtige Rolle. Oft entsteht mit der Schaffung eines SFO als einer neuen Identität stiftenden Einheit auch ein neuer unternehmerischer Nukleus. Viele SFO wollen ihre Beteiligungen zudem langfristig halten und entwickeln. Dabei steht die Ren-dite gar nicht so sehr im Vordergrund. „Nach den Ergebnissen unserer Studie würde über die Hälfte der SFOs sogar zugunsten nichtfinanzieller Ziele auf Rendite verzichten“, erklärt Kammerlander. „Diese Ausprägung zugunsten nichtfinanzieller Ziele nimmt im Verlauf über die Generationen noch zu.“

Family Governance und Nachfolge

Dass Unternehmerfamilien, die ihr Unternehmen verkauft haben, mit dem Family Office mehr verbinden als eine reine Vermögensverwaltung, hat auch Koeberle-Schmid beobachtet. Einen der größten Fallstricke sieht er in der falschen Erwartung, man könne im Family Office so weitermachen wie bisher. „Oft wird in dieselbe Branche investiert, in der das Familienunternehmen tätig war, und der ehemalige Finanzvorstand wird zum Family Officer ernannt.“ Das funktioniere aber nicht, warnt er. „Mit dem Family Office werde ein neues Unternehmen gegründet, dafür benötige die Familie eine neue Strategie, neue Strukturen und neue Skills.

Auch über das Thema Nachfolge sollten sich die Familien schon vorzeitig Gedanken machen. „Insbesondere die Frage nach dem Sinn sollte beim Generationswechsel immer wieder neu gestellt werden“, rät Koeberle- Schmid. Zudem nähmen mit der Familiengröße auch die Anforderungen der Gesellschafter im Hinblick auf die Transparenz und die Einbeziehung in die Entscheidungsprozesse zu. Entsprechend brauche es auch eine Gremienstruktur mit Beirat, Investment Council und ggf. Gesellschafterausschuss sowie eindeutiger Anlage-, Risiko- und Compliance-Richtlinien und ein transparentes Gebührensystem.

 

Bislang gibt es kaum Erfahrung mit dem Generationsübergang im Family Office.

 

Professionalisierung nimmt zu

„Gewisse Family Offices gleichen einem Haus, an dem immer wieder angebaut wurde. Es fehlt das Gesamtkonzept“, hat Niederbacher beobachtet. Auch Kammerlander stellt immer wieder fest, dass Unternehmerfamilien eher opportunistisch investieren, sodass sich die Assetallokation der meisten Vermögensinhaber nicht mit ihrer Investmentstrategie deckt.

Dennoch hätten sich die SFOs – unabhängig davon, ob es sich um schlanke oder um breit aufgestellte SFOs handelt – in den vergangenen Jahren deutlich professionalisiert, finden sowohl Niederbacher als auch Kammerlander. „Das Umfeld für Investitionen ist schwieriger geworden und die Ansprüche der Vermögensinhaber sind gestiegen“, erklärt Niederbacher. „Was Vermögenstreuhänder oder der Anwalt des Vertrauens früher nebenbei erledigt haben, übernehmen heute Spezialisten.“

Der Text ist erschienen im INTES - UnternehmerBrief Ausgabe 02/2019.

Weitere Infos

Lesenswert zum Thema Family Office sind die aktuelle Studie „Family Office, Family Equity und Private Equity – Unternehmerisches Investieren und generationsübergreifendes Unternehmertum“ von Antonia Schickinger, Phillip A. Bierl und Nadine Kammerlan-der (WHU Vallendar) und das 2016 bei Springer Gabler erschienene Buch „Das Family Office – ein Praxisleitfaden“ von Boris Canessa, Jens Escher, Alexander Koeberle-Schmid, Peter Preller und Christoph Weber.

Nächstes INTES-Unternehmerseminar zum Thema „Family Office“ am 5. November 2019 in Bremen