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Onlinehandel: Wer zögert, verliert

Onlinehandel: Wer zögert, verliert

An E-Commerce kommt heute kein Händler mehr vorbei. Voraussetzung für den Erfolg im digitalen Geschäft ist die Bereitschaft, sich schnell und radikal zu wandeln. Vielen Familienunternehmen fällt das schwer.

von Ulrike Lüdke

Ein veraltetes Geschäftsmodell bleibt veraltet, auch wenn man es digitalisiert“, sagt Marcus Diekmann, Handelsexperte und einer von vier Geschäftsführern des Omnichannel-Fahrradspezialisten Rose Bikes. Rose Bikes ist ein Familienunternehmen aus dem nordrhein-westfälischen Bocholt. Das Unternehmen entwickelt und baut Fahrräder, zudem vertreibt es – online und stationär – Fahrradteile, -bekleidung und -zubehör unter der eigenen Marke sowie für 500 Fremdmarken. 80 Prozent des Gesamtumsatzes 2019/2020 in Höhe von rund 137 Mio. Euro wurden im Onlinegeschäft erzielt. Ungewöhnlich für einen mittelständischen Händler, der auf über 110 Jahre Unternehmensgeschichte zurückblicken kann.

Seit Anfang 2019 ist Diekmann bei Rose Bikes. Neben dem Senior Erwin Rose sowie dessen Tochter Stefanie Rose und deren Ehemann Thorsten Heckrath-Rose hält Diekmann Anteile als Gesellschafter – eine wichtige Voraussetzung für den 41-jährigen, um mit den anderen Geschäftsführern auf Augenhöhe zu sein. Gemeinsam treiben die vier den Ausbau des Fahrradhändlers zur digitalen Handelsplattform voran. Und das kann für Diekmann gar nicht schnell genug gehen: Innerhalb eines Jahres wurde der Onlineshop radikal umgebaut, das Sortiment um 40 Prozent verkleinert und das Marketingbudget um 50 Prozent erhöht. Zudem übernahm Rose die Digitalagentur Kommerz mit 30 Mitarbeitern. Für seine enge Verknüpfung von On- und Offlinekanälen wurde das Familienunternehmen in diesem Jahr mit dem „Internet World Business Shop“-Award ausgezeichnet, zudem erhielt es gerade den „Shop-Usability Award“ als „Bester Markenshop“. Für das laufende Jahr erwartet Rose Bikes eine Umsatzsteigerung von über 34 Prozent, trotz der Schließung der Läden im Corona-Lockdown. Der Fahrradhändler gehört damit zu den Unternehmen, die vom stetig wachsenden Onlinehandel profitieren.

Der Gesamtumsatz der 1.000 umsatzstärksten Onlineshop in Deutschland hat nach Berechnungen des EHI Retail Institute und von Statista bereits 2019 dank eines zweistelligen Umsatzwachstums erstmals die Marke von 50 Mrd. Euro erreicht.Dabei verbuchten die Top-10-Onlineshops zusammen 40 Prozent des Gesamtumsatzes. Durch die Covid-19-Pandemie dürften die Erlöse aus dem Onlinehandelsgeschäft in diesem Jahr noch einmal deutlich gestiegen sein. Gut für die Unternehmen, die rechtzeitig das Potenzial des Multi- und Omnichannel-Handels erkannt haben, und schlecht für diejenigen, die zu lange gezögert oder die Digitalisierung ihrer Vertriebskanäle nur halbherzig vorangetrieben haben.

Nicht kleckern, sondern klotzen

Warum sind einige Familienunternehmen im Auf- und Ausbau ihres E-Commerce erfolgreich und andere kommen einfach nicht voran? „Unternehmen müssen flexibel, agil und mutig agieren, um in den sich schnell verändernden Märkten bestehen zu können“, sagt Digital-Experte Diekmann. Das stehe allerdings im Widerspruch zur Unternehmenskultur von Familienunternehmen, die auf ihre Erfahrung setzen und langfristig planen würden. Das Bestreben nach Veränderung werde von der Inhaberfamilie häufig als Kritik verstanden. Dies führe aber dazu, „dass man so weitermacht wie bisher“, erklärt Diekmann. Bei der Familie Rose sei das anders. „Rose Bikes war schon immer ein transformationsfreudiges Unternehmen“, so Diekmann. Wandel werde hier als Notwendigkeit gesehen, um auch in der Zukunft erfolgreich zu sein.

"Die Visionen sind abstrakt und es darf keine Angst vor dem Scheitern geben. Das ist eine völlig andere Unternehmenskultur."
Leiter E-Commerce eines Familienunternehmens

„Um als E-Commerce-Player erfolgreich zu sein, benötigen die Unternehmen smarte digitale Talente mit disruptiven Ansätzen und jeder Menge Neugier. Die Visionen sind abstrakt und es darf keine Angst vor dem Scheitern geben. Das ist eine völlig andere Unternehmenskultur“, bestätigt ein anderer Kenner der E-Commerce-Branche, der den Onlinehandel für ein großes Familienunternehmen aufgebaut hat und lieber anonym bleiben möchte. In seinem Fall ließ ihm die Familie freie Hand, solange er sich nicht in die Angelegenheiten des restlichen Unternehmens einmischte. Das Ergebnis: Im Laufe der Zeit ist mit dem E-Commerce ein eigenes „Ökosystem“ entstanden, das getrennt vom Rest des Unternehmens agiert. „Das ist nichts, was ich einem anderen Unternehmen zur Nachahmung empfehlen würde“, sagt der E-Commerce-Experte.

Chefsache

Längst lassen sich das Online- und das Offlinegeschäft nicht mehr trennen. Kunden möchten zwischen beiden Einkaufswelten hin und her wechseln und erwarten von ihren Händlern ein entsprechendes Angebot. Das Omnichannel-Vertriebsmodell verbindet mehrere Vertriebs- und Kommunikationskanäle nahtlos miteinander und verspricht damit eine höhere Reichweite, Kundenbindung und Wettbewerbsvorteile. Die Umsetzung erfordert allerdings einen tiefgreifenden Wandel der gesamten Unternehmensorganisation – ein Eingriff in die Autonomie des alten Kerngeschäfts, mit dem sich viele Unternehmer schwertun.

Stephan Roppel ist seit vielen Jahren im Onlinebusiness tätig. Neben Amazon zählten die Holtzbrinck-Gruppe, Hugendubel und Tchibo zu seinen Arbeitgebern. Seit gut zwei Jahren ist er Geschäftsführer bei Baby-Walz, einem Anbieter für Babyartikel, der sich seit 2015 im Besitz der Private-Equity-Gesellschaft Alteri Investors befindet. Baby-Walz ist bereits vor 20 Jahren in den E-Commerce eingestiegen und erwirtschaftet heute zwei Drittel seines Umsatzes mit Onlinekunden. Nach einer Restrukturierungsphase vor allem im stationären Handel wächst das Unternehmen heute wieder zweistellig und ist profitabel. Treiber des Wachstums ist der E-Commerce.

"Fast alles muss kanalübergreifend vernetzt und konsistent gesteuert werden. Das geht nicht nebenbei."
Stephan Roppel, Baby-Walz

 

Alte Strukturen überwinden

Die größte Herausforderung für Roppel ist derzeit, Marketing, Einkauf und Vertrieb für den stationären Handel und das Onlinegeschäft in ein ineinandergreifendes System zu integrieren. Dabei gehören heute soziale Medien und Influencer ebenso zum Konzept wie die Online-Einkaufsberatung und Click & Collect. Fast alles muss kanalübergreifend vernetzt und konsistent gesteuert werden. Das geht nicht nebenbei. „Das Geschäftsmodell eines Händlers muss heute konsequent aus dem E-Commerce-Ansatz heraus gedacht und entwickelt werden“, erklärt Roppel. Das bedürfe allerdings eines gewissen Maßes an Schonungslosigkeit im Denken und Handeln. Alte Vertriebsstrukturen und die damit einhergehenden Budget- und Provisionsverteilungskonflikte müssten überwunden werden. Zudem benötige ein Unternehmen die entsprechende Kompetenz und Technik. Im Falle von Baby-Walz holte sich der Finanzinvestor mit Roppel das Know-how ins Haus, weitere 40 Mitarbeiter kümmern sich um die Weiterentwicklung des Webshops, das Marketing und die technische Integration der verschiedenen Vertriebskanäle. E-Commerce ist bei Baby-Walz Chefsache.

Doch was ist, wenn es im Unternehmen Widerstände gegen den Kultur- und Strukturwandel gibt? Dass Veränderungsprozesse im Unternehmen z.T. auf Widerstand unter den Mitarbeitern stießen, sei normal, sagt Rose-Geschäftsführer Diekmann. Wichtig sei, die Mitarbeiter zu motivieren, zu coachen und zu erklären, warum der Wandel notwendig sei. Die Führung müsse jedoch von Anfang an klar machen, dass es keine Alternativen gebe. „In einem Change-Prozess gibt es keine Kompromisse“, sagt Diekmann. „Jetzt ist die Zeit für den radikalen Umbruch.“