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Systemwechsel

Wenn Familienunternehmen von der Inhaberführung auf eine Fremdgeschäftsführung umstellen, ändert sich mehr als die Person an der Spitze. Es ist ein kompletter, meist kolossal unterschätzter Systemwechsel.

Von Sabine Strick

Bei Oetker hat es 126 Jahre gedauert, bevor im Jahr 2017 erstmals ein Nicht-Familienmitglied die Geschicke des Familienunternehmens leiten durfte. Bei Vorwerk waren es 122 Jahre bis zum ersten Fremd-CEO. Kaffeeröster Arthur Darboven will im hohen Alter von 82 Jahren den 54-jährigen Multiunternehmer Andreas Jacobs adoptieren, damit doch noch ein „Familienmitglied“ die Führung von Darboven übernehmen kann, nachdem seine leiblichen Kinder für ihn als Nachfolger nicht infrage kommen. Und so manch anderes Familienunternehmen drängt immer noch – bewusst oder unbewusst – den semi-gewillten oder semi-geeigneten Sprössling in das Top-Amt. Das Argument: Der Faktor „familyness“, also das Denken in Generationen, das Herzblut und die unbestrittenen Vorteile, wenn Eigentum und Führung in einer Person vereint sind, wiege eine eventuell subobtimale fachliche Qualifikation schon auf.

Aller Anfang ist schwer

Warum nur tun sich diese Familienunternehmer mit dem Thema „Fremdmanager als CEO“ so schwer? Dabei ist eine aus Familienmitgliedern und Fremdmanagern bestehende gemischte Geschäftsführung ab einer bestimmten Unternehmensgröße ohnehin unumgänglich und längst gang und gäbe.

Eine gemischte Geschäftsführung sei eine Sache, ein familienfremder CEO jedoch eine ganz andere Sache, sagen die Skeptiker einer Fremdgeschäftsführung. Aber warum eigentlich? Den für die aktuelle Herausforderung passendsten Top-Manager für die Führung des eigenen Familienunternehmens am Markt einzukaufen ist doch durchaus ein Erfolgsmodell, wie viele Beispiele zeigen: Der Heidenheimer Mischkonzern Voith wird seit den 1970er-Jahren von Familienfremden geführt. Die Unternehmen Freudenberg, Haniel, Bertelsmann, Springer, Aldi, Würth oder Kärcher ähnlich lange und keines davon deswegen weniger erfolgreich.

Gründe für die Skepsis sind die Angst vor dem Kontrollverlust aber auch das Unbehagen beim Management des Systemwechsels. Denn den vielen Erfolgsbeispielen gehen nicht selten zahllose „verschlissene“ Fremdmanager voraus. Zwei bis drei Vorstandsvorsitzende innerhalb der beiden ersten Jahre nach Rücktritt des Familien-CEOs sind keine Seltenheit. 50 Prozent aller Fremdmanager in Familienunternehmen erwiesen sich als Fehlbesetzung, fand eine Studie des Instituts für  Mittelstandsforschung 2012 heraus. Dass der erste Fremdmanager, der den Patriarchen an der Spitze ablöst, auf Dauer bleibt, ist in der Tat eher selten.

Ohne einen transparenten Strategieprozess wird es nicht gehen.

Diese Erfahrung musste jetzt auch Fressnapf-Gründer Torsten Töller machen. Er hatte sich weise vorausplanend schon mit Anfang 50 im Jahr 2016 aus dem operativen Geschäft zurückgezogen. Nach nur zwei Jahren trennte er sich im Frühjahr 2018 wieder von seinem CEO Alfred Glander und führt aktuell wieder zwei operative Bereiche selbst. Nur vorübergehend, wie er betont.

Strategie und Führungskultur sind der Schlüssel

Doch warum scheitert der Übergang immer wieder? Zahlreiche Studien und Experten für Familienunternehmen machen dafür vor allem die mangelnde Professionalität bei der Auswahl und die kulturellen Unterschiede zwischen Familienunternehmen und Unternehmen anderen Typus verantwortlich. Aber das ist zu kurz gesprungen.
Die typischerweise auftretenden Reibungspunkte beim ersten Übergang von der Familienführung zur Fremdgeschäftsführung haben nur vordergründig etwas mit mangelnder Sorgfalt bei der Auswahl, fehlender Chemie oder kulturellen Divergenzen zu tun. Eher sind sie dem dann erstmals auftretenden Principal-Agent-Konflikt und dem fundamentalen Systemwandel geschuldet

Fremdmanager als Interimslösung ermöglichen Nachfolgern eine echte Wahlfreiheit.

Eine entscheidende Rolle spielt die Entwicklung, Anpassung und Umsetzung der Unternehmensstrategie. Beim Eigentümer-CEO war Strategie, was der Chef will. Beim Fremd-CEO geht es ohne eine systematische, klare strategische Planung nicht. Nur so kann gewährleistet werden, dass alle Gesellschafter die Entwicklung mittragen und mitfinanzieren, dass es klare Arbeitsaufträge und Ziele für Beirat, Geschäftsführung und Mitarbeiter gibt, dass die Führungsstruktur angemessen weiterentwickelt und dass die richtigen Anforderungsprofile und Anreizsysteme für die beteiligten Führungskräfte etabliert werden. Wenn dem Unternehmen hier die Erfahrung fehlt, ist ein solcher Strategiefindungsprozess allerdings zeitaufwendig und konfliktträchtig. Denn plötzlich werden unternehmerische Fragen von großer Tragweite erstmals in größeren Gremien mit neuen Beteiligten diskutiert, die der Eigentümer-CEO vorher im Zweifel nur mit sich selbst ausgemacht hat. Er hat sich vielleicht beraten lassen, entschieden hat er allerdings allein.

Von der Interims- zur Dauerlösung

Zum anderen spielt die richtige Führungsstruktur eine große Rolle. Bei einem Generationswechsel wird in der Regel nicht nur die Top-Position neu besetzt, sondern
meist auch die Führungsmannschaft ergänzt, wenn nicht sogar komplett umgebaut – besonders bei schnell wachsenden Unternehmen. Denn es geht nicht darum,
den scheidenden Patriarchen zu ersetzen. Die Frage ist vielmehr: Welches Talent, welche Fähigkeiten verteilt auf wie viele Köpfe braucht das Unternehmen, um zukünftig erfolgreich zu sein?

Und diese neue Führungsmannschaft muss dann für vieles klare Spielregeln aufstellen, was vorher durch die jahrelang vorgelebte Führungskultur des Inhabers implizit klar war. Es braucht neue Reportingstrukturen – vor allem aber neue Kommunikations- und Umgangsregeln, die besprochen, umgesetzt und geübt werden wollen. Das gilt für die Kommunikation innerhalb der Führungsmannschaft, aber auch zwischen Geschäftsführung und Eigentümern oder Beirat.

Neben dem Systemwechsel bei Strategie und Struktur gehen mit der Übergabe an einen Fremdmanager weitere Veränderungen einher: Die jüngere Managergeneration hat einen anderen Arbeitsstil. Zudem muss (!) der neue CEO oft große große und oftmals risikobehaftete Umgestaltungen vornehmen, denn auch Familienunternehmen sind nicht gefeit vor der Dynamik der sich radikal verändernden Märkte. Damit einhergehende Mitarbeiterfluktuationen oder gar vorübergehende geschäftliche Einbrüche
auszuhalten, ohne einzugreifen, ist für viele ehemalige Unternehmer, die sich eigentlich zurückziehen wollten, ein Ding der Unmöglichkeit. Angesichts all dieser Faktoren ist das Misserfolgsrisiko beim Übergang zum Fremdmanagement naturgemäß hoch.

Aber viele Familienunternehmen haben gar keine andere Wahl, als auf eine Fremdgeschäftsführung zu setzen, wenn sie den dynastischen Gedanken fortsetzen wollen. Unternehmer bekommen immer später Kinder. Der hohe Altersunterschied und die längeren Ausbildungs- und Selbstfindungsphasen machen direkte Übergaben vom Vater auf den Sohn oder von der Mutter auf die Tochter seltener. „Wenn meine Kinder alt genug sind, ein 12.000-Mitarbeiter-Unternehmen zu führen, gehe ich am Rollator durch die Firma“, kommentierte Fressnapf-Gründer Torsten Toeller unlängst in einem Interview mit dem „wir“-Magazin.

Das muss nicht schlecht sein. Manchmal entwickelt sich das, was als Interimslösung anfing, zum echten Top-Führungsduo, wie zum Beispiel die Führungsspitzen bei Katjes (Tobias Bachmüller und Bastian Fassin) oder bei Knauf Gips (Manfred Grundke und Alexander Knauf) zeigen.

Fremdmanager als Interimslösung haben auch den Charme, dass Unternehmer ihren Kindern damit ermöglichen, sich frei für oder gegen eine Führungsrolle im Unternehmen zu entscheiden. Dies ist aber nur dann eine echte Freiheit, wenn es den Interimsmanager nicht nur als theoretisches Alternativkonzept gibt, sondern er gelebte Realität ist. Nicht selten entdecken Unternehmerkinder dann, dass sie im bzw. am Familienunternehmen auch anders gestalterisch tätig sein können als in der
CEO-Rolle. Das funktioniert zum Beispiel auch aus einer Beiratsposition heraus. Entscheidungen, wie die von Gunnar Rauffus bei Rügenwalder Mühle oder Tobias Rosenthal bei Baerlocher (siehe auch Next Generation Portraits), die beide trotz exzellenter Ausbildung und fachlicher Qualifikation ihre Rolle im eigenen Familienunternehmen bislang eher im Beirat als in der Geschäftsführung sehen, wären vor zehn Jahren vielleicht noch misstrauisch beäugt worden. Heute ist das bei den Vertretern der Next Generation durchaus akzeptiert und anerkannt und auch aus Unternehmenssicht mitunter die beste Lösung.