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Vergütung von Fremdgeschäftführern

Steigt ein Externer ins Familienunternehmen ein, ist nicht nur das Gehalt wichtig. Erst wenn das Gesamtpaket stimmt, sind die Weichen für das Gelingen gestellt

Von Axel Gloger*

 

Verhandlungen über das Gehalt gehen manchmal so: Der Unternehmer stellt sich hin und be-schreibt seine Linie. In der Provinz bei uns, sagt er, sei ein anständiges Haus mit 2.000 Quadrat-metern Garten für nur 240.000 Euro zu bekommen. Und überhaupt, setzt er fort, die Lebenshaltungskosten seien ja so viel niedriger als in der Stadt. Kandidaten, die über einen Job als familienfremder Spitzenmanager verhandeln, frustriert diese Haltung. „Wer als Unternehmer solche Argumente in Gehaltsverhandlungen nutzt, macht den Job schon unattraktiv“, warnt Jörg Ritter.

 

„Gute Leute haben immer Alternativen“

Dr. Jörg Ritter, Egon Zehnder

 

Der Personalberater kennt die Gestaltungsmöglichkeiten im Gehaltsgefüge sehr genau – und hält nichts davon, eine Spitzenkraft nur deshalb unter Marktniveau zu entlohnen, weil das Leben auf dem Land so billig ist. „Kandidaten für eine Position als familienfremder CEO haben ein feines Gespür für das, was angemessen ist“, berichtet Ritter, auf Familienunternehmen spezialisierter Partner bei Egon Zehnder. Im Klartext: Preisdrückerei in Gehaltsverhandlungen kann dazu führen, dass der Kandidat das Gespräch abbricht, auch wenn sonst alles passt. „Gute Leute haben immer Alternativen“, sagt Ritter.

 

Das ist nur ein Indiz dafür, dass die Gestaltung der Gehälter von familienfremden Spitzenmanagern gut durchdacht werden will. „In Zeiten des Wettlaufs um die Besten sollten nicht nur die berechtigten Interessen der Eigentümerfamilie berücksichtigt werden“, sagt Fabian Kienbaum, Chef der Unternehmensberatung Kienbaum Consultants, „auch die Ansprüche der Kandidaten zählen.“

 

Das ist zum Beispiel beim Thema einer Beteiligung so. In der idealen Welt wäre es ein schöner Gedanke, dem Familienfremden zum Mitgesellschafter zu machen. Weil ihn das in die Rolledes Mitinhabers schlüpfen ließe, wäre damit der Knecht zum Herren erhoben – somit der klassische Principal-Agent-Konflikt neutralisiert. Aber das ist oft nur schöne Theorie, wie Erfahrungen der Praktiker zeigen: „In jedem Familienunternehmen, das nur einen einigermaßen hohen Unternehmenswert auf die Straße bringt, wäre der Beteiligungserwerb für einen Familienfremden nicht zu stemmen“, sagt Hans Schlipat, auf Familienunternehmen spezialisierter Partner bei der Personalberatung Rochus Mummert. Hier liefen schnell hohe Millionenbeträge als Kaufpreis auf. Das durch eine Kleinstbeteiligung zu umgehen, davon hält Schlipat wenig – ein 0,5-Prozent-Anteil am Kapital eines Familienunternehmens mit einer halben Milliarde Euro Umsatz würde seine Wirkung verfehlen. Wer Familienfremde aus der Gesellschafter-Rolle heraus hält, sichert sich zudem noch andere Vorteile: Die Familie bleibt auf der Gesellschafterversammlung unter sich. Beim Ausscheiden des Familienfremden gibt es keine Streitereien über die abzugeltende Wertsteigerung der Anteile, die von der Familie zurückgekauft werden.

 

Fixum und variabler Anteil

Wichtig für die Gestaltung des Gehalts von Fremdmanagern im Familienunternehmen ist das richtige Verhältnis von Fixgehalt und variabler Vergütung. Dabei sind aufgeregte Vergütungskonzepte wie bei den Start-ups in Berlin-Mitte out. Hohe variable Anteile passen nicht zum Familienunternehmen. „Früher galt die Faustregel fifty-fifty für das Verhältnis zwischen Fixum und Erfolgsanteil. Heute wird der fest gezahlte Anteil eher bei 60 bis 70 Prozent angesiedelt“, berichtet Zehnder-Partner Ritter. Das hat einen guten Grund: „Die angestellten Spitzenmanager sollen nicht für ihren Bonus entscheiden, sondern für das Unternehmen“, sagt Hans Schlipat. Die meisten Eigentümerfamilien wollen keinen Kandidaten, der sich nur deshalb streckt, weil eine Wurst an der Decke hängt.

 

Die Wohnsitz-Frage

Ein weiterer Fixpunkt in den Verhandlungen mit Fremdmanagern ist die Wohnsitzwahl. Eigentümer schätzen es, wenn der Top-Mann oder die Top-Frau an den Sitz des Unternehmens zieht. Das soll ein Commitment gegenüber dem Unternehmen und seiner Region sein, zudem wird Nähe zum Geschehen in der Firma gewünscht. Die Mitarbeiter sollen eine Identifikationsfigur auch dann haben, wenn kein Familienmitglied führt. Deshalb, so weiß Rochus-Mummert-Mann Schlipat zu berichten, bauen sich in Verhandlungen oft Fronten auf. „Die Bereitschaft zum Umzug sinkt“, fasst er zusammen, „besonders wenn Familien schulpflichtige Kinder im Gymnasiumsalter haben und der Ehepartner berufstätig ist.“ Der Externe will dann eine Viertagespräsenz als möblierter Herr mit der Option, vom Homeoffice aus zu arbeiten. Die  Inhaberfamilie aber will sichtbare Präsenz am Ort. Wenn keine der beiden Seiten nachgibt, platzen Verhandlungen. „Den Familienunternehmen geht so mancher gute Kandidat verloren“, sagt Schlipat. Besonders wenn die Firma ihren Sitz in der Provinz hat, kann das ein Nachteil sein. In solchen Fällen ist es für Inhaber ratsam, eine Pendel-Existenz ihres CEO zu akzeptieren.

 

Für die konkrete Gestaltung der variablen Vergütung gibt es bewährte Vorgehensweisen. Dazu gehören vor allem zwei Regeln: Der Erfolgsanteil sollte an einfachen und langfristig wirkenden Kennzahlen festgemacht werden. „Zudem sollten die Eigentümer die variablen Komponenten so wählen, dass sie den strategischen Willen der Familie abbilden“, empfiehlt Jörg Ritter.

 

„Die Manager sollen nicht für ihren Bonus entscheiden sondern für das Unternehmen.“
Dr. Hans Schlipat, Rochus Mummert

 

Welche Kennzahlen sollten also einbezogen werden? „Bewährt haben sich KPIs wie EBIT, Return on Capital Employed, Umsatz mit Produkten, die nicht älter sind als zwei Jahre, und DB4 und DB5“, erklärt Alexander von Preen, Partner und Kollege von Fabian Kienbaum und seit vielen Jahren Experte für Vergütungsfragen. Eine ganz ähnliche Sichtweise kommt von Egon Zehnder: Jörg Ritter nennt Umsatzentwicklung, EBIT und Marktanteil als mögliche Kennziffern für die Basis des variablen Anteils.

Überdies können Eigentümer weitere KPIs hinzunehmen, die spezielle Ziele des Unternehmens bedienen. Ist etwa Digitalisierung eine Priorität, kann diese in den Zielkatalog aufgenommen werden (Beispiel für einen KPI: Anteil des mit digitalen Produkten erzielten Umsatzes am Gesamtgeschäft). In anderen Fällen mag der Schwerpunkt eher auf internationaler Expansion liegen (KPI: neuer Auslandsumsatz oder Zahl der bearbeiteten Länder), und auch Themen wie die Innovationskraft lassen sich über KPIs abbilden (KPI: Zahl der anerkannten Produkte, die nicht älter sind als drei Jahre).

 

Die variablen Komponenten sollten so gewählt sein, dass sie den strategischen Willen der Familie abbilden.
Dr. Jörg Ritter, Egon Zehnder

 

Freilich gilt generell die Empfehlung, das variable Paket nicht zu unübersichtlich zu machen. Klarheit über Ziele ist für Familienunternehmen, die einen familienfremden CEO über zehn oder mehr Jahre einsetzen wollen, wichtiger als ein Set von KPIs, das den Chefcontroller glücklich macht. Je mehr KPIs es gibt, desto größer ist zudem das Risiko, dass sie veralten und unwirksam werden. „Die Veränderungen sind derzeit so stark, dass wenige, verlässliche Kennzahlen besser funktionieren als ein großes Bündel, mit dem versucht wird, jedes erdenkliche Spezialthema abzubilden“, sagt Jörg Ritter. Zudem ist es ratsam, dem Familienfremden über eine passende Gestaltung des Gehalts den Blick für einen langen Zeithorizont zu öffnen, der dem der Eigentümerfamilie möglichst nahekommt. Dazu ergeht von Hans Schlipat der Vorschlag, eine Bonus-Bank einzurichten. Diese funktioniert so: Der Langfrist-Bonus, der 60 Prozent vom gesamten variablen Anteil umfassen kann, wird auf ein Treuhandkonto eingezahlt. Die dort angesammelten Guthaben bleiben für eine Mindestzeit von zum Beispiel vier Jahren liegen, bevor der Fremdmanager darüber verfügen kann. Währenddessen werden sie mit dem EBIT verzinst. „Das ist langfristig attraktiv. Wenn der CEO 10 bis 15 Jahre dabeibleibt, kann er am Ende seiner Wirkungszeit über einen anständigen siebenstelligen Betrag verfügen.“

Generell raten die Personalberater den Familienunternehmen dazu, bei der Gestaltung der Pakete für familienfremde Spitzenleute in ihrer Liga zu bleiben – also mittelständisch, bodenständig und angemessen. „Lieber eine E-Klasse oder einen 5er BMW als Geschäftswagen – und nicht die S-Klasse oder den A8“, beschreibt Jörg Ritter seine Empfehlung. Zwar zahlen in Größe und Ausrichtung vergleichbare börsennotierte Mittelständler im Schnitt höhere Gehälter als Familienunternehmen. Aber das Rennen müssen Familienunternehmen nicht mitmachen. Sie können auf dem Arbeitgebermarkt mit anderen Pfunden wuchern – Gestaltungsfreiheit und eine echte Unternehmer-Rolle. Diese Vorteile sind nicht in Geld aufzuwiegen.

* Axel Gloger ist Wirtschaftsjournalist und schreibt u.a. für den INTES UnternehmerBrief.