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Vom Umgang mit der Krise

85 Prozent der Familienunternehmen erwarten einen Umsatzrückgang durch die Coronakrise. Mit welchen Maßnahmen sie sich gegen die Pandemiefolgen stemmen – und wie ihre Erfolgsaussichten sind.

von Inka Wichmann

Die Coronakrise lässt niemanden unberührt. Stornierte Aufträge, gesunkene Nachfrage, gestrichene Investitionen – seitdem die Pandemie alle Kontinente erreicht hat, häufen sich die düsteren Meldungen. Auch die deutschen Familienunternehmen spüren die Krise: 85 Prozent befürchten einen Umsatzrückgang, hat das ifo Institut im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen ermittelt. Und doch scheint sich ein Licht am Ende des Tunnels anzudeuten. Die Stimmung habe sich nach den katastrophalen Vormonaten etwas erholt, heißt es im Geschäftsklimaindex. Grund für Zuversicht haben insbesondere die, die in der Erfolgsdekade zuvor eine gute Eigenkapitalbasis aufgebaut haben. Schwer getroffen, aber gut gerüstet, um die kommenden Monate zu bestehen – so lässt sich die Situation vieler Familienunternehmen zusammenfassen.

Ein Schiff, das trotz Sturm Kurs halten kann – das ist das Bild, das der Vorstandsvorsitzende Daniel Hager für die Hager Group wählt. Das Fahrwasser ist ziemlich unruhig: Der Elektronikkonzern fertigt in zehn Ländern. Unter anderem Werke in China, Italien, Spanien, Frankreich und Indien mussten für einen gewissen Zeitraum schließen. Produktionsstätten, die nicht produzieren können, Zulieferer, die nicht liefern können, Käufer, die nicht kaufen können: „Diese Krise ist einzigartig“, sagt Hager, der 2018 noch 2 Mrd. Euro Umsatz  vermelden konnte. Die Hager Group hat zwei Hauptsitze, einen im saarländischen Blieskastel, einen in der französischen Region Grand Est, die besonders von Corona betroffen war.

Voller Energie durch die Krise

Nichts hat Hager auf die Herausforderung vorbereiten können – nicht einmal die Finanzkrise, die er damals als neuer CEO erlebte. Die Finanzkrise trug ihm zwar einen massiven Umsatzrückgang ein, wie er erzählt. Doch er wusste: Seine Kunden, die Handwerker und Elektriker, würden einen Weg finden zu sanieren und zu renovieren: „Es gibt immer eine Zukunft in der Baubranche.“ Doch Covid-19 hat viele Gewissheiten ins Wanken gebracht. „Die Coronakrise rüttelt alle Branchen durcheinander und zerstört unser ganzes wirtschaftliches Geflecht. Es ist wirklich eine Krise von Angebot und Nachfrage, der wir fast machtlos gegenüberstehen“, sagt er. Dennoch hat Hager sofort versucht, Gestaltungsspielraum zurückzugewinnen.

Mitte März hat Hager die Initiative RUN gestartet, eine Initiative, die alle Aktivitäten bündeln und alle Teams fokussieren soll. „Das hilft dabei, den Blick nach vorne zu richten, um nicht im Klein-Klein unterzugehen.“ RUN bedeutet für ihn nicht wegrennen, sondern: „Wir wollen im Rennen bleiben.“ Das Akronym steht für „Responsibility, Uninterrupted, Net Situation“: die Kunden ohne Unterbrechung zu versorgen, die Kosten unter Kontrolle zu behalten – und dabei der Verantwortung gerecht zu werden, der Verantwortung für die Sicherheit und Arbeitsplätze der 11.500 Mitarbeiter. Deren Sorgen ernst zu nehmen ist Hager ein wichtiges Anliegen: „Sie können unter Angst und Stress keine produktive Leistung bringen.“

Kurzarbeit, Einstellungsstopp, Überstundenabbau: Es liegen schwierige Wochen hinter Hager. Trotzdem ist er optimistisch: „Der Bereich, in dem wir uns als Unternehmen bewegen, bleibt zukunftsträchtig. Unser Thema Energie ist ein Thema, das sich von einer kurzfristigen Krise nicht vom Tisch fegen lässt.“ Hager ist es gewohnt, langfristig zu denken: Trotz Corona verfolgt er ein Projekt, das die Hager Group für 2030 positionieren soll. Das Unternehmen besteht seit 1955. Seine Vorgänger haben den Ölschock gemeistert, er stemmt sich gegen die Pandemiefolgen: „Wir überlegen, was unsere Kunden brauchen, wenn sie aus der Krise kommen. Es wird ein Leben nach Corona geben.“

Sie können unter Angst und Stress keine produktive Leistung bringen.
Daniel Hager, Hager Group

Schnell haben sich die Gewinner, aber auch die Verlierer der beispiellosen Krise gezeigt. Biotechfirmen, Medizintechnikhersteller und Digitalunternehmen machten zum Teil gute Geschäfte; Reiseveranstalter, Hoteliers und Gastronomen fuhren Verluste ein. Und dann gibt es die, deren Ergebnisse eher dazwischen liegen. „Wir haben das Glück, dass die Nahrungsmittelindustrie relativ krisenresistent ist. Gegessen wird immer“, sagt etwa Martin Hain, Familienunternehmer in der vierten Generation. Er sitzt in den Firmenbeiräten der drei
Unternehmen Alpenhain Käsespezialitäten, Alpma Alpenland Maschinenbau und Frischpack, die allesamt im Landkreis Rosenheim in Bayern zu Hause sind.

Verschiedene Standbeine geben Halt

Vielen Verbrauchern ist Alpenhain ein Begriff: Die Molkerei produziert – zuletzt mit einem Umsatz von 119 Mio. Euro 2019 – Camembert, Grillkäse und die bayerische Spezialität Obazda, einen Aufstrich, der im Sommer in keinem Biergarten fehlen darf. Der Absatz in den Supermärkten und Discountern hatte in der Krise zugenommen, war allerdings unter anderem in den Kantinen und Schnellrestaurants gänzlich eingebrochen. „Das trifft uns im Ergebnis, weil die Margen dort besser sind als im Lebensmitteleinzelhandel.“ Hain ist dankbar, dass die Gruppe neben Lebensmitteln auf Verpackung und Maschinenbau setzt: „Die verschiedenen Standbeine retten uns jetzt.“

Heimat der Unternehmensgruppe ist Rosenheim, ein Landkreis, der oft unter den Regionen mit den meisten Neuinfektionen aufgetaucht ist. Trotzdem blieb die Zahl der Infizierten bei Alpenhain einstellig – und das bei insgesamt rund 1.620 Mitarbeitern. „Es ist zu keinen Ansteckungen innerhalb des Betriebs gekommen.“ Einen Grund sieht Hain in den ohnehin hohen Hygieneanforderungen in der Lebensmittelindustrie, einen weiteren Grund in den Pandemieplänen, über die sich die Geschäftsführer rasch abgestimmt hatten. 15 bis 25 Prozent der Mitarbeiter arbeiteten sofort im Homeoffice. Wer reinkommen musste, wurde in Schichten eingeteilt. Desinfektionsmittelspender, Mundschutz und Plexiglasscheiben hielten Einzug.

Längerer Horizont

Eine vorsichtige Prognose erlaubt sich Hain: „Das Ergebnis wird geringer ausfallen als geplant, aber wir versuchen auf jeden Fall, einen Verlust zu vermeiden.“ Bestellungen für neue Maschinen sind verschoben, aber nicht abgesagt. Der Camembert, der nicht auf den Bäckerei-Semmeln landete, kommt jetzt in den Biergarten-Obazda.

Dass die Krise auch weniger glimpflich verlaufen kann, hat Hain trotzdem am eigenen Leib erfahren. Hauptberuflich arbeitet er als Flugkapitän: Er steuert den Airbus 320 für die Lufthansa, die vor der Krise jeden Tag 300.000 Passagiere befördert hat und in der Krise lediglich 3.000, wie er erzählt. Ein Einbruch von 99 Prozent: „Da sieht man, welche Dramatik es auch haben kann.“

Ein Familienunternehmen habe gegenüber einem Aktienkonzern einen gewaltigen Vorteil – so sieht es Martin Hain: „Wir sind nicht quartalsgetrieben, sondern haben einen viel längeren Horizont. Wenn wir mal ein Jahr weniger verdienen, verdienen wir mal ein Jahr weniger. Für uns ist der Fortbestand des Unternehmens das höchste Gut. “ Für ihn heißt das: „Wir versuchen, das Unternehmen gesund auszustatten.“ Die Eigenkapitalquote soll über 30 Prozent liegen. „So geben wir dem Unternehmen finanzielle Stabilität und damit den Spielraum, der dabei hilft, solche Krisen zu überstehen.“

Ganz ähnlich formuliert es Ralf Schmitz, dessen gleichnamige Wohnungsbaugesellschaft eine Geschichte hat, die bis 1864 zurückreicht. Auch er sagt: „Es ist ein unbedingtes
Gebot, ein ausreichendes Liquiditätspolster zu haben.“ Denn aufgrund seiner Laufbahn – er ist schon 43 Jahre im Geschäft – weiß er: „Schocks kommen mit Sicherheit. Das ist heute eine Pandemie, das war mal eine Finanzkrise, das war mal eine platzende Immobilienblase.“ In Düsseldorf, Berlin und Hamburg entwickelt und baut er mit 67 Mitarbeitern Immobilien
in begehrten Wohnlagen. Mit Blick auf die Krisen der vergangenen Jahre sagt er: „Ich habe die Erfahrung gemacht, dass der Markt sich über Nacht drehen kann.“

Sicherheit Betongold

Das Krisenjahr 2008 zum Beispiel hat auch Familienunternehmen zugesetzt. Ralf Schmitz hatte ebenfalls einen temporären Nachfragerückgang zu verzeichnen, wie er erzählt. Doch ein Einbruch blieb ihm erspart: Der Umsatz stagnierte zwar 2008, stieg jedoch 2009 – und war bereits 2010 um 50 Prozent größer als 2008. Infolge der Krise besannen sich die Menschen auf Betongold, während das Zinsniveau niedrig blieb – zwei Faktoren, die der Branche entgegenkamen. Inzwischen erzielt das Unternehmen nach eigenen Angaben einen Umsatz von 60 Mio. Euro – eine Zahl, die sich noch erhöhen soll: „Wir haben für 2021 und 2022 Umsätze von jeweils rund 100 Mio. Euro gesichert.“

Auch wenn Corona eine Krise wie keine andere ist: Schmitz geht davon aus, dass drei Umstände unverändert bleiben, nämlich das niedrige Zinsniveau, die fehlenden Anlagealternativen und der Mangel an Eigentumswohnungen in Metropolen. Seine Schlussfolgerung: „Wenn der anfängliche Schrecken über Corona verfliegt, sehe ich, dass sich die Immobilienhausse noch eine Weile fortsetzen kann.“ Zumindest für die, die dank Reserven der Krise trotzen können, die mithalten können, wenn Banken mehr Eigenkapital fordern. Das kann Schmitz, wie er sagt. Dafür macht er sein Credo verantwortlich: „Nicht gierig sein, solide wachsen. Das bedeutet schon mal Verzicht auf ein Geschäft.“

Es ist ein unbedingtes Gebot, ein ausreichendes Liquiditätspolster zu haben.
Ralf Schmitz, Ralf Schmitz Wohnungsbaugesellschaft

Die Ralf Schmitz Wohnungsbaugesellschaft hat schon etliche Krisen überstanden: Er selbst ist die vierte, sein Sohn Axel Martin die fünfte Generation. Es ist die langfristige Perspektive, die ihm – neben der Eigenkapitalausstattung natürlich – Gelassenheit verschafft. „Die Ruhe strahlt man aus gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Banken“, sagt er. „Sie sehen: Da ist jemand, der macht das sein Leben lang. Und der hat einen Sohn, der das ein Leben lang machen will. Und dieses Vertrauen ist ein unglaublich wichtiger Faktor.“ Ein Quäntchen Glück braucht es dabei auch: Auf keiner Baustelle gab es Materialengpässe oder Arbeiterausfälle. Alle neun Projekte, die derzeit in Planung und Bau sind, laufen weiter.

Der Text ist im INTES - UnternehmerBrief Ausgabe 01/2020 erschienen.