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Von exzellent bis katastrophal - Beiräte im Familienunternehmen

Von Dr. Karin Ebel und Gerold Rieder

 

Freiwillige Beiräte in Familienunternehmen sind ein Gremium mit zweifelhaftem Ruf. Da gibt es die Gremien, die primär geschaffen wurden, um den scheidenden Patriarchen mit Macht und Einfluss auszustatten. Oder es gibt die immer noch mit Hausanwalt, Hausberater oder Hausbanker besetzten Gremien, die kostenlose Spezialkompetenz ins Haus bringen sollen, die ansonsten vom Unternehmen teuer zugekauft werden müsste. Und da gibt es die Altherrenclubs mit einem 70+-Durchschnittsalter, die man aufgrund langjähriger familiärer Verbundenheit für nicht auflösbar hält.

Aber es gibt eben auch die jungen, dynamischen, strategisch aufgestellten Beiratsgremien, die für die Geschäftsführung eine unschätzbare Hilfe und für die Gesellschafter ein unerlässliches, transparentes, wirkungsvolles und verlässliches Aufsichts- und Kontrollorgan sind. Es gibt externe Beiratsvorsitzende, die Familienunternehmen sicher durch personelle, existenzielle und familiäre Krisen führen. Aber was genau ist es, was die guten Beiratsgremien von den schlechten unterscheidet?

Die Gründe für das Nichtfunktionieren dieser Gremien finden sich in drei Bereichen: fehlende, falsch gesetzte oder nicht durchdachte Rahmenbedingungen, personelle Fehlbesetzungen und eine inadäquate Arbeitsweise der Beiräte.

Konzeption

Bei der Errichtung eines neuen Beirats wird häufig nur wenig Zeit auf die saubere Definition von Aufgabenstellung und Zielsetzung verwandt. Oft haben Gesellschafter nur den
konkreten Anlass im Blick, der sie zur Einsetzung eines Beirats bewogen hat, zum Beispiel ein anstehender Generationswechsel. Wichtig ist aber, genau zu verstehen und
zu antizipieren, wie sich Unternehmen und Familienstruktur in den kommenden zehn Jahren entwickeln werden, und aus dieser Nutzendefinition die Aufgaben des Beirates
abzuleiten. Dieser kann je nach Ausgangslage und Familienkonstellation sehr unterschiedliche Ausprägungen haben. In der Praxis lassen sich vier Hauptaufgaben unterscheiden:

  1. Beratung von Vorstand und Geschäftsführung in der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens;
  2. Kontrolle der Geschäftsführung;
  3. Begleitung eines Generationswechsels;
  4. Moderatorenrolle im Gesellschafterkreis oder Bindeglied zwischen Gesellschafterkreis und Geschäftsführung

Häufig haben Unternehmer schon vor Errichtung eines Beirats eine genaue Vorstellung über die Personen, die sie für den Beirat gewinnen wollen. Wird aber die  Personalentscheidung vor der Strukturentscheidung getroffen, ist die Gefahr einer Fehlausrichtung hoch. Werden dann auch noch wesentliche strukturelle Fragen dem designierten Beiratsvorsitzenden überlassen, statt diese im Gesellschafterkreis vorher sauber abzugrenzen, erhöht sich diese Gefahr.

Ein Beirat sollte niemals um Personen herum gestrickt werden. Zunächst sollten Zielsetzung und Aufgabenstellung des Gremiums definiert werden. Daraus lassen sich dann Profile der gesuchten Persönlichkeiten ableiten. Erst dann sollte die eigentliche Suche nach geeigneten Personen erfolgen. Vielfach wird diese Reihenfolge jedoch
nicht konsequent eingehalten.

Beiratsbesetzung

Bei der Identifikation geeigneter Personen für die vorher definierten Profile gehen viele Familienunternehmen immer noch zu hemdsärmelig vor. Während es gang und gäbe ist, für die Besetzung von Geschäftsführerpositionen Personalberater mit entsprechendem entsprechendem Netzwerk zu engagieren, werden Beiräte immer noch im Kreise von „family and friends“ rekrutiert. Die Wahrscheinlichkeit, auf diese Art den geeignetsten Kandidaten für das gesuchte Profil zu bekommen, ist relativ gering. Mit Blick auf
die oftmals weitgehende Verantwortung von Beiräten verwundert diese mangelnde Professionalität bei der Besetzung. Kein Unternehmer käme auf die Idee, einen neuen  Geschäftsführer im Freundeskreis zu suchen. Bei Beiräten ist das Usus. Setzt man die Kosten für einen Beiratsvermittler in Bezug zur Entscheidungskompetenz, die diesen Personen übertragen wird, erschließt sich nicht, warum so viele Unternehmer an dieser Stelle sparen.

Entlohnung

Ähnlich sparsam gehen Unternehmen bisweilen bei der Entlohnung ihrer Beiräte vor. Die durchschnittliche Vergütung eines Beirats in mittelständisch geprägten Familienunternehmen liegt weit unter der eines Aufsichtsrats in einem börsennotierten Unternehmen. Hier sollte jedoch kein Missverständnis entstehen. Es geht nicht darum, die in manchen Fällen äußerst zweifelhafte Vergütungsdynamik von Kapitalmarktunternehmen zu imitieren. Eine ordentliche Vergütung ist vielmehr auch ein Zeichen der Wertschätzung. Wer volles Commitment seiner Beiräte erwartet, sollte die richtigen Rahmenbedingungen schaffen. Dazu gehört eine adäquate Vergütung. Besonders,
wenn aktive Unternehmer oder Geschäftsführer, die selbst ein Familienunternehmen führen, gewonnen werden sollen, ist eine in Relation zur Aufgabenstellung angemessene
Vergütung mehr als nur Hygienefaktor.

Wichtig ist auch ein ungeschönter Blick auf den geforderten Zeiteinsatz und eine ehrliche Einschätzung, ob der Wunschkandidat diesen erbringen kann. Denn ein  Beiratsmandat erfordert einen deutlich höheren Zeiteinsatz als die Anwesenheit an vier Sitzungstagen. Beiräte, die nicht ausreichend Zeit für ein neues Mandat mitbringen und beispielsweise mit von Assistenten verfassten Post-Its an den Vorbereitungsunterlagen zur Sitzung erscheinen, leisten kaum einen nachhaltigen Mehrwert.

Operative Arbeit

Zu den typischen operativen Fehlern gehört, dass eine umfassende Einführung des neuen Beirats in das Unternehmen und sein Zahlenwerk häufig nicht erfolgt. Statt eines professionellen Onboardings, wie es zum Beispiel bei neuen Geschäftsführern üblich ist, geht dem neuen Beirat lediglich die Einladung zur ersten Beiratssitzung sowie
ein mehr oder weniger gut auf die Beiratsaufgaben zugeschnittenes Reporting zu. Viele Beiräte ergreifen zudem nicht die Chance, sich mit ihren Beiratskollegen im Vorfeld der Sitzungen auszutauschen. Da Beiratssitzungen in der Regel gemeinsam mit der Geschäftsführung stattfinden, fehlt dem Gremium damit die Möglichkeit, sich abzustimmen. Häufig fehlt ein professionell organisiertes Beiratsbüro, das viele unterstützende Tätigkeiten übernehmen könnte.

Ein weiterer Schwachpunkt in der Praxis ist das Fehlen von klaren Kommunikationsregeln. In manchen Unternehmen redet jedes Beiratsmitglied mit jedem Geschäftsführer und jedem Gesellschafter, was schnell zu Informations-Asymmetrien und damit zu Missverständnissen führt. Es ist zum Beispiel die Frage zu klären, ob einfache  Beiratsmitglieder außerhalb der Sitzungen jederzeit auf die Geschäftsführung zugehen können oder ob das dem Beiratsvorsitzenden vorbehalten ist. Ist es Aufgabe des  Beirats, als Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Gesellschafterkreis zu agieren, empfiehlt es sich zu definieren, wie die Kommunikation von Beirat zu Gesellschafterkreis erfolgt.

Und zu guter Letzt scheitern Beiräte auch an der Beratungsresistenz dominanter Firmeneigentümer oder Geschäftsführer, die das Gremium schlicht nicht ernst nehmen. Zwar ist Beiräten in Familienunternehmen in der Regel bewusst, dass der oder die Eigentümer am Ende das letzte Wort haben werden. Aber auch jedem Eigentümer muss
klar sein, dass kompetente Beiratsmitglieder, deren Impulse konsequent ignoriert und deren Einwände permanent überstimmt werden, keine lange Verweildauer haben werden. Die besten Beiräte werden sich ohnehin gar nicht erst auf Gremien einlassen, in denen ihr Rat am Ende doch nicht zählt.

KARIN EBEL ist Partnerin bei Peter May Family Business Consulting und Netzwerkpartnerin der INTES Akademie für Familienunternehmen

GEROLD RIEDER ist Geschäftsführer der INTES Akademie für Familienunternehmen