Wenn Geschwister die Führung des Unternehmens gemeinsam meistern wollen, braucht es klare Regeln und einen ehrlichen Umgang miteinander.
Von Nina Heinemann und Dr. Arno Lehmann-Tolkmitt*
Wachsende Komplexität der Führungsaufgaben und ein Wertewandel hin zu mehr Teamorientierung haben dazu geführt, dass Teams in der Führung von Unternehmen heute nichts Ungewöhnliches mehr sind. Besteht das Führungsteam jedoch aus Geschwistern, so ergeben sich ganz besondere Chancen und Herausforderungen aus dieser Konstellation.
Bei erfolgreichen Geschwisterteams in der Führung von Unternehmen bilden meist die gleichen Faktoren eine Basis für den Erfolg: Vertrauen, sich ergänzende Fähigkeiten, klare Rollen und gemeinsame Ziele. Dieser Erfolg ist aber kein Selbstläufer, sondern das Ergebnis passender Strukturen, guter Regeln und persönlicher Disziplin. Sehr viel häufiger scheinen in der Praxis aber die Fälle, in denen es die Geschwister alltäglich viel Kraft kostet, empfundene Leistungsunterschiede auszugleichen, Konflikte nicht eskalieren zu lassen und sich mit gefühlter Ungerechtigkeit abzufinden. Der Erfolg von Geschwistern in der Führung eines Unternehmens hängt von mehreren Faktoren ab: Strukturen und Rollen im Unternehmen müssen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und der familiären Dynamik in Einklang gebracht werden. Konflikten durch enttäuschte Erwartungen muss vorgebeugt werden und das bestehende System eines Unternehmens muss an die Führung durch mehrere Geschwister angepasst werden. Die Veränderung basiert auf zentralen Fragen: Wie viele Inhaber verträgt das Unternehmen (Anteilsnachfolge) und wie viele Geschäftsführer sind nötig (Führungsnachfolge)? Wer möchte die Führung übernehmen und ist dazu fähig? Und wie funktioniert eine gemeinsame Nachfolge?
ROLLEN UND STRUKTUREN
Eltern möchten ihre Kinder gleich behandeln. Haben Unternehmer mehrere Kinder, führt dies häufig dazu, dass Anteile und Führungsrolle zu gleichen Teilen weitergegeben werden. Dabei sollte die Weitergabe der Anteile immer getrennt von der Nachfolge gedacht werden und für diesen Prozess sollten professionelle Anforderungen und Regeln definiert werden. Werden diese erfüllt, kann die Nachfolge von allen als (leistungs)gerecht empfunden werden. Grundsätzlich sind für die Führung eines Familienunternehmens durch Geschwister zwei alternative Modelle möglich: Zwei oder mehrere Geschwister sind entweder gleichberechtigt in einem Führungsteam oder einer hat eine übergeordnete Rolle, z. B. als Vorsitzender der Geschäftsführung. Tatsächlich sind beide Varianten möglich – unter der maßgeblichen Bedingung, dass sie dauerhaft zu Leistung und Beziehung der Geschwister passen. War einer immer als Leistungsträger führend, ist der »eigentliche« Unternehmer und wird von den Geschwistern auch familiär in dieser Rolle akzeptiert, so kann sogar eine asymmetrische Lösung in der Führung stabiler sein, als Ungleiches gleich zu machen – was auf Dauer zur Zerreißprobe für Unternehmen und Familien werden kann. Genauso problematisch ist aber eine empfundene Ungerechtigkeit und die daraus entstehende dauerhafte Rivalität, wenn die Dominanz eines Kindes den Leistungen und der erwarteten Gleichbehandlung widerspricht.
Schaut man auf Geschwisterkonstellationen, so kann nicht per se gesagt werden, welche davon im Familienunternehmen erfolgreicher sein können: gleichgeschlechtliche oder Bruder-Schwester-Teams, großer oder möglichst geringer Altersunterschied. Die Geschwisterforschung besagt, dass die Beziehungen zwischen Geschwistern am intensivsten sind, je geringer der Altersunterschied zwischen Geschwistern ist und bei gleichem Geschlecht. Dies gilt aber im Positiven wie im Negativen. Entscheidend für den Erfolg sind die richtige Passung von Kompetenzen und Persönlichkeiten, Rollen und Regeln. Darüber hinaus braucht es die Fähigkeit zur intensiven Reflexion und Kommunikation, um Missverständnisse und Konflikte überwinden und sich gemeinsam weiterentwickeln zu können.
Gleichberechtigte Geschwisterteams sind dann erfolgreich, wenn sich die Fähigkeiten der Geschwister gut ergänzen und diese Fähigkeiten für das Geschäftsmodell gleichermaßen von Bedeutung sind.
Persönliche und fachliche Kompetenzen, die innere Haltung und die Bedürfnisse des Unternehmens müssen harmonisch zusammenkommen. Darüber hinaus benötigen Geschwister gemeinsame Werte und Ziele, sie müssen einander vertrauen, sich gegenseitig wertschätzen und brauchen klare (Entscheidungs-) Regeln, die Disziplin, sich daran zu halten, und eine gute Kommunikations- und Streitkultur. Geschwister müssen echte Teamplayer sein – ein Rollenbild, das ihnen häufig nicht vorgelebt wurde, da das Unternehmen in der vorhergehenden Generation meist von einem Patriarchen geprägt war.
Idealerweise sind schon vor der Entscheidung über die Führung des Familienunternehmens transparente Regeln für die Eignung und objektive Entscheidungsprozesse installiert. Ist dies nicht der Fall, entstehen leicht Konflikte, die häufig allerdings erst dann zutage treten, wenn die elterliche Klammer wegfällt und sich aufgestaute Erlebnisse und Emotionen entladen. In diesem Moment verwirklichen sich alle Gefahren der geschwisterlichen Konstellation.
Selbst eine erfolgreiche Doppelspitze erfährt ihren letzten Lackmustest bei der Übertragung auf die nächste Generation. Die Viereck-Konstellation zwischen Geschwistern und deren jeweiligen Kindern erhöht noch einmal die Komplexität. Im Zweifel wünschen sich Eltern die Nachfolge durch ihr eigenes Kind, dem sie deutlich näher stehen als der Nichte oder dem Neffen. Hier zeigt sich, ob es den Geschwistern gelungen ist, ein System anzulegen, das auch für ihre Kinder funktionsfähig ist.
Es ist für Geschwister von klein auf normal, sich zu vergleichen und sich zu messen. Aus spielerischem Wettbewerb kann aber bei größeren Unterschieden oder dem Gefühl der Benachteiligung auf Dauer Neid und Rivalität entstehen. Diese und andere Geschwisterdynamiken gibt es in allen Familien, sie sind aber in Unternehmerfamilien typischerweise besonders intensiv. Durch eine gemeinsame Nachfolge können solche Spannungen oder Konflikte in das Unternehmen übertragen und weiter verfestigt werden. Durch die – auch wirtschaftlich – enge Verbindung werden die Auswirkungen der Konflikte schnell allumfassend und existenziell – für die betroffenen Familienmitglieder, das gesamte Unternehmen und seine Mitarbeiter.
STRATEGIEN FÜR GESCHWISTER
Geschwister sollten sich die Zeit nehmen, um Konflikte im Schnittpunkt von Familie und Unternehmen zu lösen. In der Regel kennen sie einander so gut, dass sie auf persönlicher Ebene sehr genau beurteilen können, welche Themen sie miteinander behandeln können, ohne sich zu streiten. Dies ist aber kein hilfreicher Wegweiser in der gemeinsamen Führung und Inhaberschaft eines Unternehmens. Hier braucht es häufig einen neutralen Dritten, der hilft, Geschwister miteinander ins Gespräch zu bringen und »Sprengstoffthemen« im Guten zu bearbeiten. Mit den Dynamiken von Familienunternehmen vertraute Berater und Mediatoren können hier hervorragende Begleiter sein, aber auch der Beiratsvorsitzende kann als Vertrauensperson aller Beteiligten dabei helfen, einen guten Umgang zu finden. Denn auch, wenn die Herausforderungen und die sich daraus ergebenden Fragen für alle Unternehmerfamilien in einer bestimmten Struktur die gleichen sein mögen, Antworten »von der Stange« oder einsame Entscheidungen funktionieren in Familienunternehmen nicht (mehr). Es gilt, eine individuelle Lösung gemeinsam zu erarbeiten. Und gerade bei Geschwisterkonstellationen ist dabei häufig der Weg das Ziel.
Aber welche Fragen sollten Geschwister klären? Die am besten funktionierende Konstellation kann ein Maßstab sein: Geschwister, die miteinander ein Unternehmen gegründet haben. Sie tun dies sehr bewusst und aus freien Stücken. Sie arbeiten auf der Grundlage übereinstimmender Werte und haben ein klares gemeinsames Ziel: das Erreichen einer gemeinsamen unternehmerischen Vision. Die Gemeinsamkeit wird zum Erfolgsfaktor, da jede Handlung des anderen auch im eigenen Interesse ist. Sie definieren klare Rollen, denn die Aufgaben werden entsprechend den Fähigkeiten und eigenen Vorlieben verteilt. Geschwister in der Führung sollten an dieser Gemeinsamkeit arbeiten.
KONTROLLFRAGEN:
- Würden wir auch gemeinsam ein Unternehmen gründen?
- Haben wir gemeinsame Werte und Ziele?
- Was ist unsere unternehmerische Vision, welche sind unsere konkreten Ziele?
- Haben wir ähnliche Einstellungen zu Arbeit und Verantwortung?
- Schätzen wir uns gleichwertig?
- Ist einem von uns wichtig, Macht und Dominanz zu haben?
- Ergänzen sich unsere Fähigkeiten? Haben wir darauf basierend klare Rollen?
- Was machen wir, wenn wir uns nicht einig sind?
- Sind wir in der Lage, persönliche Interessen dem Unternehmen unter- zuordnen?
- Haben wir professionelle Strukturen im Unternehmen etabliert? Mit klaren Regeln zur Entscheidungsfindung und Konfliktlösung?
- Haben wir die gleiche Vorstellung von der Fortführung durch die nächste Generation?
*Nina Heinemann und Dr. Arno Lehmann-Tolkmitt sind Netzwerkpartner der INTES Akademie für Familienunternehmen.
